要贏得客戶的大型訂單，銷售人員都要經歷一個復雜的銷售過程，在客戶不同的采購階段、針對不同的采購角色，銷售人員都要采取不同的應對措施。 ■ 案例 　　一家中央空調主機生產企業的d*業務員向我介紹了他的一個成功案例： 　　我剛開始負責華北地區的銷售時，一個客戶突然產生了一個大單。采購已經立項，客戶正在設計采購方案，很快就要招標了。由于時間緊迫，我便立即出差去拜訪客戶。 　　到了當地，我立即致電給負責這個項目的處長，處長在電話中婉轉地拒絕了拜訪。等了幾天，從外圍了解到一些情況后，我便在下午直接去辦公室堵他。結果撲了個空，我只好在辦公室里等他，并與辦公室里一位姓魏的工程師聊天。處長始終沒有回來，下班前，我給處長打了個電話。處長很不客氣，說正在外面開會，今天不回辦公室了。既然約不到處長，就約小魏一起出去吃飯。兩個人年紀相仿，很投緣，吃完飯還去卡拉OK唱歌，凌晨時才將小魏送回家。 　　由于沒有任何進展，我第二天只好悻悻而歸。由于實在找不到好辦法，就請小魏幫忙出主意。小魏直接勸我放棄這個單子，因為競爭對手的客戶經理是一個很厲害的女孩子，和處長關系很好。 　　“你說的容易，我放棄了，老板非和我算帳不可，幫我想想辦法吧，只有你能幫我了。”我們已經很熟了，說話很隨便。小魏答應想辦法，掛了電話。 　　幾天后，小魏打來電話：“現在有個機會！我們處長下周去北京開會，這可是你w*的機會了，抓住吧。”接著，小魏又告訴我處長的航班號。 　　我立即在一個五星級的賓館預定了套間，找來酒店的服務生，讓他做了一個大大的接機牌，提前半個小時到達機場，在z*顯眼的位置，舉著比別人大幾倍的牌子等待客戶。處長下了飛機，一眼就瞧見了我們的牌子，直奔服務生。接到處長，服務生迅速將他帶到酒店的客房。 　　“我聽小魏說您要來北京，讓我好好接待，所以就幫您訂了酒店。”見到我時，處長很意外，我便趕緊按照與小魏商量好的說法解釋。 　　處長聽到這里，看了一下房間，很大的客廳，豪華的衛生間，猶豫了一下，但他還是住了下來。 　　由于我們安排得很周到，所以，處長在北京的幾天很開心，我們很快就成了朋友。當然，處長也參觀了公司，對公司的技術實力和服務水平有了很深的了解。 　　幾天后，處長乘飛機回去的時候，我幫他辦了手續，送他到了安檢，眼見他就要進去了，便向他提出： 　　“您這次也參觀了我們的公司，您看回去之后，下周能不能在您單位做個技術交流？” 　　“沒問題，我來安排，我將負責項目設計的人都找來。”他立即就同意了。 　　第二周，我帶著工程師來到客戶那里。處長的體力和精神已經緩了過來，帶我們見了局長，還將相關部門的負責人都請了過來參加交流。他帶頭發言，表示歡迎，全程參加，z*后帶頭鼓掌。 　　交流結束后，處長將我們叫到會議室，談完項目的事，說：“今天我請客，晚上活動一下。開標后，就有紀律了，那時，咱們可就要公事公辦了。” 　　第二天，我忍著酒后的頭痛，來到辦公室，遇到小魏，拉他一起抽煙。小魏問：“你們在北京怎么安排的，處長一回來，對你們的態度就變了。” 　　標書一個月內發了出來，我們終于贏得了訂單。 ■ 點評 　　客戶的采購過程分成興趣、醞釀、設計、評估、購買和使用六個階段。案例中，銷售團隊聽到訂單并進入的時機正是客戶的設計階段，因此與客戶的設計者進行了交流，影響了客戶的采購指標。 　　我們將銷售的步驟分成計劃準備、建立信任、需求分析、解決方案、贏取訂單、跟進服務六個階段。計劃準備是銷售人員發展向導，收集客戶資料，并進行組織結構和銷售機會分析的階段；建立信任是銷售人員通過專業形象和良好的言談舉止博得客戶好感，并建立起溝通的橋梁的階段；需求分析階段包括了解客戶的機構目標和個人愿望，尋找和分析他們可能遇到的問題和障礙，幫助他們設想和分析解決方法；解決方案階段是針對客戶的機構和個人的需求，提出同時能夠滿足機構和個人的解決方案和具體的采購指標；贏取訂單階段就是通過談判，與客戶就產品、服務、付款、到貨等一系列的條款達成協議；跟進服務階段在簽訂合同之后開始，包括提供技術支持和服務，確保客戶滿意度并z*終能夠留住客戶。案例中的銷售人員就是按照這個步驟進行銷售的。 　　該銷售人員在處長的幫助下，成功地覆蓋了客戶中的其它人。我們一般從三個緯度定義客戶在采購中的作用：級別、職能和采購角色。 　　級別：在采購中無論客戶的組織結構有多大，我們都可以將客戶分成操作層、管理層和決策層三個級別。操作層往往是產品或者服務的使用者，或者在客戶內部負責產品的維護。他們并不能在采購中做出決定，但是由于他們直接操作這些設備，因此他們是產品好壞z*有發言權。由于他們數量很大，做出采購決定時，他們的意見也會影響采購的決定。對于重復購買的產品，操作層的滿意程度z*終決定了產品在這個客戶內的占有份額。對于中小型規模的采購，管理層可能就是采購的決定者。每個客戶的組織機構都有一定的授權，一些采購需要簽字就可以。對于大型的采購，管理層也擔負著根據自己部門要求提出建議的權利，他們雖然不能做出決定，但往往具有否決權。決策層是客戶機構內的主要領導者，制定發展戰略、建立組織機構、優化運營流程是他們的主要工作。如果愿意，他們始終都對采購擁有決定權。 　　職能：根據職能，我們可以將客戶分成使用部門、技術部門和財務/采購部門。使用部門往往是采購的z*初發起者，以及z*終使用的評估者，使用部門會貫穿于整個采購過程中。技術部門往往是在客戶內部負責采購的規劃和投入使用后的維護。在大型客戶組織結構里，財務和采購是兩個不同的部門，對于那些沒有很大組織機構的公司，采購部的職能分別由幾個部門共同擔負。集中采購是客戶減少采購成本的一種有效的方法。采購統一到采購部門，采購數量比各個部門分散采購的數量多，能夠從廠商得到更好的優惠。在現在越來越流行的政府招標中，招標中心就承擔了采購部門的職責。采購/財務部門往往負責依據采購指標進行比較評估和談判。 　　采購角色：根據在采購中的作用，客戶可以分成五種角色：發起者、決策者、設計者、評估者和使用者。發起者是提出采購建議的人，一般的采購發起者往往是使用部門。決策者決定是否采購，以及采購預算、時間以及供應商，他們往往是客戶的高層領導。設計者是指規劃采購方案的人，設計者往往不只一個人，也許是一個小組。評估者是根據設計者提供的采購指標比較各個廠家的方案和承諾的人。使用者就是z*終使用產品的人，因此，他們在很大程度上決定著客戶滿意度。 　　案例中的訂單能夠贏下來是由于在招標前就做通了很多重要客戶的工作，處長是其中的關鍵人物，他本人不僅改變立場而且介紹了其它的角色。通過這個例子，我們可以將與客戶的關系分成四個階段。 　　認識：處長來到酒店，與銷售人員見面，雙方第一次見面，這是認識階段。 　　約會：請處長一起吃飯，并送他第二天去開會，客戶與銷售人員有了更深入的交往。 　　信賴：通過幾天的交往，大家已經成為了好朋友，這時客戶本人已經開始支持自己的公司。 　　同盟：處長回去后，安排與采購相關人員參加技術交流以及與局長見面，直接幫助并促成了雙方的合作。 　　案例中，銷售人員安排了一系列活動，從開始的拜訪、與小魏的晚餐、接機、與處長的晚餐和晚間的活動、參觀和考察、技術交流、拜訪局長，推進這個項目的發展。這些銷售活動分別達到挖掘需求、介紹價值、建立關系三個目的，是成功銷售的關鍵。 　　將銷售活動與上述客戶采購階段、銷售步驟、活動對象等要素一起分析，銷售團隊就可以建立一套完整的針對大型訂單的銷售管理流程和關于銷售活動的過程性指標。 ■ 指標名稱描述 客戶接觸次數：銷售人員通過各種銷售活動與客戶接觸的人次。 引導期銷售：銷售活動分布在采購前三個階段的次數，引導期銷售對于提高訂單贏率起到關鍵的作用。改善這個指標，意味著銷售團隊更多地在客戶采購的前期引導客戶的采購指標，而并非在采購的競爭階段依賴產品的性能價格比取勝。 產品覆蓋：銷售活動在各個產品線的分布，公司可以據此分析銷售團隊在各個產品線的推廣力度。 活動類型：各種銷售活動類型（拜訪、交流、展會、參觀考察、商務活動等等）的百分比， 銷售人員可以對照與同事的數字分析自己的銷售特點。 使用資源：銷售人員獨自、與同事協同銷售、同事獨立銷售三種情況的百分比。優秀的銷售人員更善于調度資源。 客戶級別分布：客戶決策層、管理層、操作層客戶接觸次數的百分比，改進決策層和管理層 覆蓋可以顯著提高銷售業績。 客戶職能分布：技術部門、使用部門、財務和采購部門的客戶接觸次數的百分比，忽略這三個指標的任何一個都對銷售造成負面影響。 采購角色分布：客戶接觸次數在發起者、決策者、設計者、評估者、使用者五種采購角色中的百分比。 銷售力度：銷售力度是經過歷史數據分析，根據銷售活動的類型和分級，與活動對象、采購階段等加權計算出來的反映銷售整體銷售數值，通過這個指標可以預測訂單的贏率。