和多數家電產品一樣，在中國空調市場，外資品牌是拓荒者、播火者。但是在中國空調市場經歷從起步、高速發展到今天的平穩發展階段后，外資品牌卻被原本的模仿者、學習者的國內品牌所超越。在目前的中國空調市場上，按國內市場占有率劃分的話，排名前十名中外資品牌僅占一席。可見，國內品牌在規模和市場上全面超越外資品牌已經是不爭的事實，甚至有人認為外資品牌在中國市場有被邊緣化的傾向。

    擁有核心技術和市場占先優勢的外資品牌，為什么沒有與中國市場同步發展壯大，而會在短短的十多年間被國內品牌所趕超。筆者以為原因有很多，但是至關重要的是在定位和發展上的水土不服，自己把領先優勢拱手送給了競爭對手，成全了國內品牌后來居上。筆者就這一問題與國內品牌做一比較，發表一些看法，算是拋磚引玉共同探討：

    s*先，定位上過于狹窄。外資品牌進入中國市場的定位有兩點影響了其在中國市場的發展，一是更多的是把中國作為生產制造基地。據統計數據顯示，在中國生產家用空調的外資品牌有13家，但在中國國內市場銷售比率超過50%以上的品牌僅有3家。多數外資品牌都是把中國定位于生產基地，是在利用中國便利的生產配套能力和便宜的勞動力成本，并不看好中國的高端消費市場；二是攫取高額利潤。外資品牌對經營利潤的要求比較高，表現在產品上來說定位于高端消費群體。高品質、高價格就是其產品在市場上的外在表現。

    而多數國內品牌在發展戰略上定位是非常清晰的，就是s*先考慮的是在沒有核心技術優勢情況下的生存與發展問題，表現在發展戰略上就是先做強做大國內市場，然后再進軍海外市場。因此，國內品牌在產品定位上體現出面向金字塔消費群體的中下端，而這一消費群體的特點是人數眾多、對價格要求低廉。正是這樣的定位，一方面使得國內品牌獲得了較多的消費群體，就有了做大規模的基礎；另一方面順應了國內經濟高速發展帶來的人民消費水平不斷提高的需求，使得擴大規模成為現實。

    外資品牌選擇定位高端，是基于其擁有產業的核心技術和國際品牌為前提的，走低端路線顯然與其發展戰略不相符合。在中國這樣新興的發展中國家市場，消費群體是一個金字塔形的結構，處于頂端的高消費群體比較小，多數是喜愛價廉物美的中低端群體。定位高端市場相應的產品價格較高、消費群體則小，要做大規模顯然是不可能的；而國內品牌是在學習、引進、消化再創新過程中發展起來的，同時國內品牌更了解國內消費者的需求。選擇定為中低端產品和消費群體，更容易避開與外資品牌的正面沖突，有利于快速的成長與發展。

    兩種截然不同的發展戰略，注定了外資品牌規模小、利潤率高，而國內品牌規模大、利潤率卻低。

    其次，管理體制上的缺陷。多數外資品牌的高層管理者均為總部委派，多為本國人士，到中國工作都有一定的期限。比如日系品牌的松下、三菱、三洋、日立、富士通等空調等高層管理人員一般的在華工作年限為三至四年。作為一個企業派駐海外的高層管理人員，都有責任和義務在任期內取得較好的業績。但是，三至四年這么短的時期，了解、認識一個從未接觸過的市場實屬不易，很可能是剛剛熟悉市場任期就已結束。在此情況之下短期行為是難以避免的，一方面導致了業已形成的痼疾難以打破。

    如新任領導層發現認識問題需要一個過程，往往是找到問題的癥結所在，其任期已經面臨結束，根本就沒有解決問題的時間；另一方面造成政策的搖擺和延續性差。一位長期在外資品牌擔任高層助理人士就說，他經歷過兩人外資總經理，每一任在剛到任時都是雄心勃勃，都會有一些自己的想法，出臺一些相應的政策。但是快到任期結束時，就開始只要求不出事即可，猶如一個維持會長。
    相對而言，國內企業的高層就穩定很多。對每一個企業來說，職業經理人雖然也會經常更迭，但是董事長（老板）確實比較穩定的。只要老板穩定，這個企業的政策的穩定性和延續性是可以得到保證的。同時管理層就在國內，對市場出現的問題反應的速度很快，有針對性的策略調整很快就會作出，并且能夠迅速傳達貫徹到市場一線。這一點是外資品牌很難達到的，對于重大問題的決策流程，需要有一個從國內～國外～國內的過程，往往這樣一個決策過程已經貽誤了戰機。正因如此，行業內總是感到外資品牌對市場的反映經常是慢半拍，跟不上市場節湊怎么能取得競爭優勢呢？

    緣于管理體制的不同，國內企業都會有一個相對穩定的企業核心人物，如，格力的董明珠、美的的方洪波、海信的楊云鐸、奧克斯的鄭宏偉等，幾乎每個企業都會有這樣一個相對穩定代表人，一方面他們代表企業說話，傳遞企業的信息。往往他們個人的性格與企業的形象交織，反映出企業的一些特征。比如，董明珠的強勢，方洪波的睿智，楊云鐸的執著，從某種意義說也代表了企業的性格；另一方面有這樣一個核心人物，可以樹立和堅定經銷商的信心。一位經銷商就說，有這樣一位穩定的企業核心人物，有問題我們就可以知道找誰去解決，不至于被廠家推來推去。而外資品牌的企業，高層領導在中國的任期短，形象還沒有樹立起來就該回國了，形不成穩定的企業核心人物，對凝聚、穩定經銷商信心極為不利。

    再次，市場操作過于現實。外資品牌進入中國市場初期，由于掌握著核心技術，在市場上占據著主導地位，秉承其既有的營銷觀念和思路，不斷推出新產品的時候，采取高定位、高定價的策略，雖然面對的消費群體狹窄，但是盈利水平頗為豐厚。在具體操作上，則是根據空調產品季節性比較強的特點，4～8月需求旺盛安排生產銷售——形成旺季，9～3月需求稀少停產消化庫存——形成淡季。按季節安排生產銷售雖然不會形成大的庫存，但是不可能主動壓迫和刺激代理商推廣的積極性，導致了經銷商渠道的不穩定。同時，外資品牌的定價比較高，雖然單套的盈利水平高，但面對的消費群體狹窄，推廣難度大銷售量很難做上去，經銷商的整體盈利受到制約。

    在營銷策略上，國內品牌與外資品牌明顯不同。空調市場的起步階段，國內品牌不論在各個方面都無法與外資品牌相抗衡，w*的優勢就在于洞悉國情，真正了解國內消費者的需求。在學習、引進、消化國外技術的同時，國內品牌在自己擅長的營銷上不斷創新。z*為典型的就是創立的“淡季打款，貨壓渠道”的營銷策略。這一策略一改外資品牌淡季“刀槍入庫馬放南山”的狀況，利用淡季吸款的優惠政策，一方面是把渠道經銷商拉上自己的戰船，優先搶占經銷商渠道資源。更重要的是在淡季把產品壓倒經銷商的手中，迫使經銷商在淡季出擊開拓市場。國內品牌硬是通過營銷策略，把一個季節性很強的產品改造成為一個四季都能夠實現銷售的產品。

    在不同的發展戰略思想指導下的只顧眼前利益營銷策略和操作手法，z*終改變了國內外品牌在國內市場上的地位。

外資品牌固守空調淡旺季的傳統，其銷售量增長必然會受到限制，所以規模很難得到擴大。而國內品牌始終力圖打破淡旺季的限制，把季節性產品做成長線產品，因而把規模作了上去。有了規模就有了與外資品牌所抗衡的資本，國內品牌利用差異化營銷策略，z*終把外資品牌擠壓到國內市場的一個很小空間。
    當然影響外資品在中國市場成敗的因素很多，站在不同的角度觀察也會又有不同的結果。擁有產品核心技術和市場占先的外資品牌，由于在中國市場上的定位不準、戰略脫節，導致其在市場表現長期低迷，市場份額逐年下降，甚至有被邊緣化的傾向，這種結果的確與外資品牌當初進入中國市場實的雄心勃勃成了鮮明的對比。造成這一現狀，既有產品的獨有特性造成的，更重要的是國內外不同文化也會影響到這一結果。

    從產品層面來說，雖然外資品牌在技術上領先，但是空調產品畢竟是技術含量比較低的家電產品，進入的門檻相對比較低。固然，外資品牌掌握著壓縮機這樣的核心技術，但是壓縮機企業在經營上相對獨立，并且壓縮機長時間產品相對過剩。所謂的核心技術并不能阻礙國內品牌擴大產能規模，對于空調這樣的技術含量低，制造工藝并不特別復雜的家電產品，學習、模仿并不是很難。況且，空調從進入中國市場以來，除了在外觀上和附加功能上的改良外，像彩電那樣從黑白～彩色～背投～平板真正技術升級，在空調產業上還沒有出現過。既就是像變頻這樣的技術含量技術產品，外資品牌也沒有起到引領潮流作用。

    從文化層面上講，現存國內家用空調市場的外資品牌，集中在日、韓兩國。雖日本、韓國兩國同為亞洲國家，但是不同國家民族的文化差異還是非常明顯的。比如說，外資品牌與經銷商的關系僅僅定位于利益關系，很少考慮中國人以人為本的人際關系。因而，像代理制是外資品牌引入中國市場的，但是目前應運z*為嫻熟的卻是國內品牌。

    當然，外資品牌中也有一些貼近中國市場的品牌，如三菱電機、三菱重工、松下，長期以來力圖貼近中國市場，尤其是在經營質量上取得了不俗的業績。中國目前是世界上經濟發展z*快的國家，空調需求幾乎占據了q*的近乎一半，外資品牌也充分認識到這一點。目前很多外資品牌正在調整策略，加大在中國市場的資源投入，充分發揮技術和品牌的優勢，真正把自己融入中國市場，分享中國經濟快速增長的成果。