【中國制冷網】浙江諸暨店口鎮的主干道中央大街兩邊，分別立著海亮和盾安兩家集團公司的廣告牌。這兩家目前在店口排名一、二的企業均已上市。2008年，海亮集團營業收入超300億元，盾安集團則超100億元。它們代表了企業發展中的兩種性格：海亮穩扎穩打，抗風險能力強，在著眼于現實的基礎上，獲得未來的成長空間；而盾安則敏銳開放，資本意識超前，以未來的思維引領當下的發展策略。

    海亮集團的前身諸暨縣銅材廠，z*初只是一個作坊式的小加工廠，產品檔次很低。而如今，海亮成為國內z*大的銅材研發、產銷和自營出口企業之一，產業涉及銅加工、有色金屬、機械設備制造等多個方面。

    而盾安則從彈簧廠起家，轉型到制冷配件，如今旗下產業集裝備制造、民爆化工、房地產開發等于一體。2008年年底，盾安環境中央空調產品中標秦山核電廠擴建項目(方家山核電工程)、福建福清核電廠一期工程兩個項目，成為中國第一家為核電站配套生產核極冷水機組的廠家。

    不少店口人認為海亮集團的實業擴張方式更符合店口企業的特點，更具代表性。同時，相當多的店口老板內心深處則對盾安式的資本路徑充滿了向往。

    海亮式的實業擴張

    海亮這家脫胎于銅貿易的工廠，在其發展路徑中，一直堅定于實業擴張，其“貿工技”模式在中國民營企業的發展歷程中頗具代表性。

    在小鎮店口，海亮集團創始人馮海良是個類似于“帶頭大哥”的人物。盡管馮海良辦企業不是z*早，資歷也不是z*深的，但海亮集團的擴張無疑是z*迅猛的。如果回過頭來梳理一遍海亮集團的歷史，這位一度默默無聞的“隱形g*”，從一開始就為日后的發展打下了牢固的根基。

    直到今天，在q*各地的海亮工廠門口，都掛著一塊牌子：尊敬的客戶，凡與我公司簽訂的各項合同和口頭約定，我們將按規定時間支付應付款項(遇節假日順延)。如有違反，我們將按照同期銀行利息的10倍予以賠償。

    這張承諾書，從馮海良辦廠之初就作為一項經營原則。在上世紀80年代末90年代初，市場大門初開、浮夸虛假之風盛行之時，這樣的承諾使得馮海良的工廠顯得極為特別。

    之后，馮海良在民營企業中率先為誠信訂立制度，出臺《應付賬款管理辦法》等管理制度。

    跟店口的其他工廠一樣，海亮集團的快速發展到1996年遇到了第一次大的阻礙。隨著賣方市場的結束，中國的銅加工企業陷入低迷。

    “1996年，我碰到了人生道路上z*大的挫折，也開始了公司第一階段的大發展。”馮海良這樣回憶他的1996年。

    他所作出的選擇是貸款1000多萬元，上馬總投資2500萬元的新的銅管生產線。這種銅管技術要求比過去海亮的主打產品“銅棒”高出了很多。盡管技術攻關難度很大，但馮海良知道，這幾乎是讓企業生存并獲得發展的w*路徑。

    兩年后，市場上出現“銅管現貨短缺”的現象，雪片般的訂單紛至沓來，甚至超出了海亮的產能。

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    在產能不能滿足市場需求的情況下，海亮開始考察那些在市場低谷時期關門和轉行的銅加工企業，伺機擴張，z*終成為跨區域的大型銅材企業。有人預計，2009年，海亮集團的銅管產能將達到26.3萬噸。

    在產能不斷得以擴張的基礎上，海亮集團開始嘗試向上游礦產資源延伸。2008年4月3日，海亮集團的第一份礦產開發合同在杭州簽訂。

    2008年，銅價遭遇了大起大落，整個銅加工行業在2008年損失慘重，唯有海亮集團未受波及。由于參與銅價的炒作，部分銅加工企業在投機風潮中一蹶不振。

    “當時我也很擔心海亮，碰到馮海良的時候，還問他有沒有炒期貨，他當時很肯定地說沒有。事實證明，海亮的風險意識是極強的。”一位熟悉海亮的人士告訴《浙商》記者。2006年，海亮集團就出臺了《零庫存風險控制管理辦法》。這一辦法的核心原則是“只賺取加工費，不做銅市投機”。

    “店口更多的企業都是像海亮這樣，不太參與投機性行為，企業的負債率也普遍較低，所以抗風險能力較強。”對此，紹興文理學院經濟與管理學院院長李生校教授評價。

    盾安式的資本路徑

    姚新義在店口小鎮上是個人物。相比起馮海良、陳利祥這樣的沉穩大哥，姚新義顯得有些另類。他的故事帶著些許夢幻色彩，但他是一個能把理想和現實結合在一起的人。

    在店口企業家經常性的聚會中，姚新義常常是z*為活躍的一個。很難想象，如今這個百億企業的掌門人，22年前是在兩間廢棄的豬舍中擦亮了創業的第一朵火花。

    從z*初的彈簧，到空調截止閥，進而延伸到空調器制冷配件及電制冷式中央空調主機和末端設備等產品，盾安的發展線條看起來并無特殊之處。

    但是，姚新義之所以在店口顯得另類，正是因為他z*終選擇了一種超越于產品本身的發展方式。而姚新義的盾安集團之所以能比同類企業快上十倍、百倍的速度發展，很大程度上得益于他超前的思維方式。

    跟同行一樣，姚新義也是很注重技術，注重創新能力的。但是，在大部分企業單純地從技術中找效益的時候，姚新義“發明”了自己的方式。

    例如，1995年，他在杭州開了一家盾安家電超市，在當時是華東地區z*大的家電超市。但他是要把盾安家電超市打造成如今的“國美”、“蘇寧”嗎?對此，如今的姚新義這樣解釋：“上門去跑空調配件截止閥銷售，連個門衛都要拍馬屁；辦一個家電超市，就可以讓空調業的老板看我的臉色行事。”

    把客戶變成供應商，或者說，既是客戶又是供應商，這種緊密的利益關系很快讓盾安的產品進入到了國內數十家知名空調企業的采購名錄。

    這種姚氏智慧，很多店口人覺得“學也學不來”。其實現在看起來，這可算是姚新義借助資本力量的一次小試牛刀。

    而他對于資本的另一番認識，則是在兩年之后。這一年，盾安已經有上千名員工，進入發展的新階段，面臨著再上臺階的挑戰。

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