王曉強，原海爾北京工貿公司總經理，現在名片上的頭銜是北京海恒豐商務咨詢有限公司（下稱北京海恒豐）總經理。他和原北京工貿公司的員工已不再是與海爾簽約的“在冊員工”，而是全部轉為與海爾有合作契約關系的“在線員工”。北京海恒豐是獨立法人，由王曉強和原北京工貿公司的八名銷售管理人員自籌數百萬元注冊成立。在海爾內部，像它這樣的被稱為海爾北京商圈“小微”。
范建斌，海爾集團品牌總監，他的另一個身份是青島海爾文化產業發展有限公司總經理。這是他和海爾品牌部兩個同事一同策劃的文化小微公司，今年6月注冊成立，卻是海爾的全資子公司。
周兆林，原來的身份是海爾電腦事業部部長，現在是海爾電腦“平臺主”，主要為海爾電腦平臺上的各小微公司提供資金、人才、資源的對接服務。雖時間不長，他看起來已經適應了自己作為“孵化人”的角色。“迭代引領”“粉絲經營”等詞匯頻頻從他的口中冒出，儼然是一個互聯網公司的帶頭人。
海爾集團輪值主席周云杰的角色也有變化。他原本是上市公司海爾電器（01169.HK）的CEO，現在也改叫平臺主。他在7月11日接受財新記者采訪時坦言：“轉型真的很痛苦，沒有經歷過的人很難知道。”采訪過程中，他看起來表情嚴肅，略顯疲憊，面前還擺著一份根據采訪提綱寫好的“參考答案”。
這次采訪是在海爾集團董事局主席兼CEO張瑞敏6月14日發表公開演講之后，海爾內部的氣氛略顯緊張。張瑞敏在演講中稱，海爾去年已完成裁員1.6萬人，今年還要再裁1萬人。
裁員背后是海爾正在推行的“小微運動”。從銷售端開始，再擴至全集團。
海爾工貿公司成立于2007年，主要負責在境內銷售海爾及其控股子公司生產的相關產品。從2012年下半年開始，海爾在工貿公司試水“小微模式”，主要做法就是將工貿公司拆分后轉型為海爾的合作公司，自主經營、自負盈虧。現在海爾全國42家工貿公司已全部轉型為“商圈小微”。今年以來，小微模式開始在海爾的制造、設計、財務、行政等部門全面推進。
按照張瑞敏的規劃，未來的海爾集團將全部由這些“小微公司”組成。中國z*大的家電廠商海爾集團將變身為一家平臺公司，為海量的小微們提供適合創業的資金、資源、機制、文化等各種支持，而未來海爾將只有三類人：平臺主、小微主和小微成員。
這是一場巨大的變革，張瑞敏不是說說而已。變革露出水面的一部分，被理解為“萬人大裁員”。藏在水底的另一部分，則是整個管理體系的推倒重來。
作為傳統家電制造業的標桿企業，海爾一直是工業時代管理哲學的忠實踐行者，張瑞敏亦以其管理思想在中國工商業界享有領袖地位。現在，這家高峰時期擁有8萬名員工、3.5萬家專賣店和6000多個服務網點（不包括農村）的企業，決心徹底地向互聯網轉型。
變革的推進非常艱難，直至現在，也只推進了很小的一部分；海爾沒有先例可循，也沒給自己留下后路，前景亦很難預料。即使在公司內部，現在仍有很多人感到茫然。他們面臨的選擇是，要么離開，要么進入轉型后的“小微”。
“革命”中心的周云杰經歷了痛苦的適應過程。“從傳統管理方式訓導下的管控思維，轉型到提供平臺服務，思維的轉變真的非常痛苦。”周云杰說，“張（瑞敏）總對于戰略轉型思考z*為清晰，高管人員開始也不理解；后來高管們開始理解并推行了，內部員工又不太理解；現在員工們動起來了，外界又不太理解。”
“這需要時間。”周云杰說。
海爾想用變革迎接來自互聯網的顛覆式挑戰。“但當今管理理論界幾乎無人有能力預判，這是否為一條正確的求生之路？”曾寫過《大敗局》的財經專欄作家吳曉波，引用IBM原董事長郭士納回答張瑞敏的話來表達自己的擔心。郭士納說：“我在IBM的時候朝思暮想的一件事也是扁平化，但始終沒有做，為什么？因為整個系統要變，涉及到二十幾萬人，一旦出事，整個企業蕩然無存。”也有家電業界的資深觀察家直言，海爾這次“步子邁得太大，風險過大”。更有家電業內高管對財新記者直言“看不懂海爾”——“不懂海爾現在以及以前的做法。企業應該思考怎么為顧客提供更好的產品和服務，而不是不斷地創新新的管理理念和方法。”在他看來，海爾過去幾年的問題在于過于“迷戀戰略”。
但如果不想成為諾基亞，海爾必須找到出路。
經過近20年的高速發展，中國的家電制造業普遍遭遇瓶頸，核心問題是增速放緩，利潤稀薄。海爾雖然是z*早躋身千億俱樂部的家電企業，但其當前的盈利能力與市值不如同屬千億陣營的格力和美的；海爾原來的優勢產業如空調業務也進一步被格力、美的超越，冰箱、洗衣機業務雖然仍具優勢，卻正受到來自國內外大家電企業的不斷蠶食；隨著近些年互聯網企業如樂視、小米等跨界對手的殺入，以及電商大有進軍上游之勢，傳統家電企業越來越有淪為“代工廠”的可能。
龐大的體量，莫測的處境。放手一搏，是65歲的張瑞敏的選擇。
“我目前處于自殺狀態”
海爾去年裁了1.6萬人，今年上半年裁了5000人，這2.1萬人去了哪里？除離開的部分，大多數去了新成立的小微公司。
“全國工貿公司原來是海爾的管控組織，從去年初開始，工貿開始小微化，我們內部稱之為市場生態小微。”周云杰稱，市場生態小微是員工持股的獨立法人，承接的是海爾管理用戶資源、與用戶交互等職責，公司的業務收入來源于海爾，但人員關系不在海爾，小微公司完全自主經營、自負盈虧，海爾不干涉其人事調動、工資安排等。
小微模式下，部分原工貿公司的員工轉與小微公司簽約，工作上仍然繼續為海爾服務，他們區別于與海爾集團直接簽約的“在冊員工”，在海爾內部被稱為“在線員工”。除了傳統的銷售環節，在制造、設計、售后乃至財務、宣傳等部門，海爾也已開始推廣成立小微，其中有少數“為海爾工作但人員關系不在海爾”的“在線員工”，更多的目前還處中間狀態。未來這些尚處于孵化階段的小微通過引資完全獨立之后，其員工也將從“在冊”變為“在線”。
海爾的在線員工數量眾多且“成分復雜”。既有轉型而來的原海爾員工，也有各小微主自建公司之后外聘的社會成員。海爾去年裁的1.6萬人以及今年已經裁掉的5000人中，就有不少轉型之后進入小微公司成為“在線員工”。
也有部分不愿與小微公司簽約的海爾員工，因為編制及考核標準變化等原因，選擇了離開。另一方面，小微公司自負盈虧，小微主在選擇自己的團隊成員時也有現實考量，要求每個小微成員都能創造價值，找不到自己位置的部分員工也只有離開。
同時，去中間層、制造外包、制造智能化等，都帶來了海爾的減員。
“我目前處于自殺狀態，人人都是小微，都是‘創客’了，平臺主就可以自殺了。”青島海爾（600690.SH）旗下海爾電腦平臺主周兆林對財新記者開玩笑說，未來海爾的電腦平臺搭建完成以后，自己作為平臺主的作用就沒有了，如果不能發現新的商業機會，自己要么選擇入股某個小微，要么自己領頭孵化一個小微，要么也可能“拜拜了”。
按照規劃，原有的海爾各事業部、產品線負責人，均轉型為各自產品線的平臺主，為各自的平臺催生出更多的創業小微提供資源對接、機制創新等服務。
張瑞敏在不同場合提到過海爾內部的一個理念，叫“外去中間商、內去隔熱墻”。“內部隔熱墻”指的就是企業內不與市場直接接觸的中層管理人員。
未來海爾將只存在三個層級：平臺主、小微主以及小微成員。原來大量的“中間層”，要么“落地”到某一個小微做小微主或者成為小微成員，要么離開。
制造外包也分流出去不少海爾員工。海爾的電腦事業部員工z*多時有3000多人，慢慢減少到1000多名，目前海爾的電腦平臺上只有200多名員工。周兆林稱，海爾的IT產品上游制造環節目前全部外包，“z*初我們還有臺式機工廠，后來臺式機我們不干了，全是富士康、廣達等q*領先的公司給我們干，他們也就相當于我的在線部門了。”
“對于海爾的去中間層，外界很多人不理解。其實，海爾的小微公司還招聘了很多新員工，通過平臺的拓展為社會創造了更多的就業機會。”周云杰說，未來海爾還將加大力度推動平臺的建設和小微的發展，同時加速制造智能化。
周云杰稱，海爾此前曾表示要“去制造化”，但并不意味著海爾以后不做制造了，而是制造要升級。“現在德國提出工業4.0，真正做到智能制造和個性化結合。我們所謂的‘去制造化’不是狹義的關掉工廠，而是通過智能化，既能解決用戶的個性化問題，也提高生產效率。”這意味著，海爾部分生產線上的工人未來或逐漸被智能機器人替代。
減員增效短期內并未降低員工支出。2013年海爾的員工支出達64.02億元，較2012年有近8億元的增幅。業內猜測，可能是海爾給員工加薪或支付離職員工賠償所致。和君咨詢一位合伙人則認為是“勞務外包，薪酬方式變化”。
慧聰研究機構一位研究員表示，從長期看，海爾通過“小微化”實際上達到了裁員的目的，同時依靠“在線員工”為其服務的勞務外包模式，對于企業的管理來說，無疑有利于減少未來的勞務糾紛風險。隨著新勞動法的實施，擁有大量工廠和工人，遇到經濟危機時抗風險能力會更弱，甚至可能拖垮整個公司。隨著線上銷售的份額越來越大，包括海爾在內眾多中國家電公司過往在線下渠道的投入都會變得冗余，海爾通過小微公司提前剝離一部分資產和人員，由重變輕，有助于化解產業轉型的風險。
169家小微
海爾小微公司的數量每個月都在動態變化。既有增加，也有因為拿不出迭代方案或其他原因被兼并的小微公司。截至6月底，海爾集團共成立169家小微公司。其中包括由青島海爾平臺上延伸成立的107家小微公司，和海爾電器平臺上延伸成立的62家小微公司。
海爾根據業務、戰略要求和經營策略的不同，把169家小微分成四類：虛擬小微、孵化小微、轉型小微和生態小微。其中，虛擬小微從事的仍然是原來的事業，但是思維方式和工作方式則轉變為適應新時代的思維方式；孵化小微從事的是原來沒有的事業；轉型小微聚焦的是業務模式的轉變，此類小微已經孵化到一定的程度，擁有了自己的產品和市場；生態小微是加入海爾平臺和生態圈的創客項目，跟海爾沒直接關系。
42家商圈小微就是海爾生態小微的一種，完全剝離出去，與海爾沒有股權關系只有契約關系。它們過去是隸屬于青島海爾旗下的工貿公司，現在變成獨立公司，均由原工貿公司的管理人員共同出資成立。商圈小微的員工直接與各地的商圈小微簽約，人員關系不在海爾，變成海爾的“在線員工”。比如前文提到的王曉強的北京海恒豐。
其他三種類型的小微公司成立之初基本上都由海爾集團直接投資。在青島海爾，孵化小微大多產生于IT、電視等制造外包的部門，前期由海爾投資，待孵化成熟后再引入創投資金獨立出去。典型的比如在海爾電腦平臺下成立的青島雷神科技有限公司，公司只有三個人，做雷神游戲本。目前雷神正與幾家風險投資在談合作，一旦風投進來，雷神就獨立出去，雷神的員工也由“在冊”轉為“在線”。而海爾原有優勢產業如冰箱、洗衣機、空調等事業部，則更多處于虛擬小微的階段。虛擬小微發展到一定階段，擁有自己的產品和市場之后，就會有一個升級版的名字“轉型小微”。
不同于孵化小微相對獨立且大多小本投入，虛擬小微的投資動輒上千萬元，從產品設計到模塊生產，再到制造、銷售，都與海爾的大資源平臺密切相關。青島海爾平臺上的智勝小微就屬此列。小微主王健牽頭做了一款針對“80、90后”的勻冷冰箱，年度銷售目標300萬臺，其初始投資就需要上千萬元。
海爾集團品牌總監范建斌成立的青島海爾文化產業發展有限公司也是典型的孵化小微，做的是海爾原來沒有的業務，其注冊資金也由海爾集團投入。青島海爾文化將圍繞著“海爾兄弟”的品牌LOGO做文化產業的衍生產品，目前范建斌還在兼職狀態，一旦青島海爾文化運作成熟，他將全身加入。范建斌介紹稱，未來文化公司可以根據不同項目再組建多個項目公司，項目公司可以引入外面的資本。
海爾有兩大上市公司：以制造為主體的青島海爾和以銷售為主體的海爾電器。目前來看，海爾電器平臺上的小微公司撬動了更多的社會資本，呈現出“去海爾化”的趨勢。“車小微”屬于海爾生態小微的一種，是海爾電器平臺上的典型產品，目前海爾約有9萬輛“車小微”，每一輛車配備兩到三個人員，參與者大都“帶車加盟”，海爾只提供培訓、訂單、結算、信息服務等，賺取傭金及服務費用。
以制造為主體的青島海爾以及海爾集團的小微公司，則依然更多依賴于海爾集團的資金、資源和平臺。
海爾的財務部門也在思考如何小微化。原來海爾的財務部門處于被動接單的狀態，無單很閑，有單很忙。按照規劃，未來海爾的“財務小微”不僅將根據海爾內部的接單量進行考核，在忙完內部單子時還可承接外部的單子。
現在，部分發展較快的孵化小微已經相對獨立運營，而虛擬小微當前還不具備注冊成立公司的能力。不管是自立門戶還是依靠海爾平臺，不管是在冊還是在線員工，海爾的四類小微公司成員的收入當前仍由海爾的平臺支付，小微主們的業績考核也由海爾的平臺負責。
平臺主的苦惱
轉變的不僅是名片上的頭銜，還有思維方式和工作中的角色。
“以前作為總經理，考慮更多的是如何管人、考核；現在隨著平臺組織的轉變，我們要做的是如何打造讓小微公司快速冒出來的機制，以及怎么使小微公司產品實現迭代引領。”周兆林表示。
隨著周兆林負責的電腦平臺上逐漸形成針對不同細分消費人群的產品項目，平臺上開始聚集了不同的消費人群。他的工作，就是經營好自己的平臺，為小微公司提供資金、資源、人才、機制等服務，使得這個平臺上的小微公司在人群中產生引領作用，并在更新換代中再產生利潤，體現平臺的價值。
按照張瑞敏的規劃，整個海爾集團未來將演變成創業孵化平臺，很多企業都可以在這個平臺上創新、孵化、成長，做大之后變成新的上市公司。
張瑞敏認為，“z*一流的人才未必在你企業內部”，因而提出“世界是海爾的研發部、人力資源部”等觀點。他希望把海爾變成一個開放平臺，吸引一流人才，讓海爾人轉變為q*資源的“接口人”“引領者”。
但如何打造可以吸引q*一流人才和資源的平臺，如何把海爾變成真正開放的平臺系統，如何搭建一系列適合小微企業生存發展的流程、機制，這對“大平臺主”周云杰及海爾的各個小平臺主來說，無疑是一個“痛苦”的轉變過程且極具挑戰性。
周云杰稱，自己當前的工作重心，就是思考和探索海爾電器，特別是其子公司“日日順”如何更好地平臺化。周云杰希望通過日日順的平臺，不僅能激發員工們的創業激情，還能為員工們的創業提供各種配套服務。
“不再是傳統的管控組織，我現在更多要思考‘日日順’到底架構什么樣的平臺，平臺的引領目標是什么，應該建立什么樣的驅動機制，應該催生什么樣的殺手級產品，如何打造樣板小微，樣板實現后如何輸出、復制標準化的流程、機制？”周云杰表示。
當前，周云杰的日日順平臺已經推出了日日順電商網站及車小微等項目和產品，但周云杰稱，建設平臺依然很難有時間表，“從我自己來講，能看到的是今后三年。今年我們會做出平臺化的基本框架，同時做出一些樣板來，這是第一步；明年我們希望快速復制樣板能夠成為主旋律；第三年的時候，我們希望復制的成果能夠更好地展現出來”。
據周云杰介紹，未來海爾的兩大上市公司——青島海爾和海爾電器將演變成兩大平臺：主要由梁海山負責的青島海爾，將從過去的硬件制造商演變成智慧家庭開放平臺；主要由周云杰負責的海爾電器，則演變成虛實融合、價值交互的平臺，打通所有線上線下的虛擬店和實體店；同時，以大件物流配送安裝為主體的日日順則向社會開放，打造成社會化服務平臺。
要突破的不只是思維的慣性，還有更現實的——如何調和平臺轉型與績效間的沖突。“有專家認為，海爾當前的轉型會使業績出現一個從峰頂到峰谷、再由峰谷到峰頂的過程，但張總要求我們邊破邊立、平穩轉型。”周云杰說。
與海爾對賭
從開始試水到現在全面推進，小微公司的演變歷程，其實并沒有外界評論的那般突然和激進。
小微公司的前身應該從“自主經營體”算起。2010年，海爾正式推出“自主經營體”的組織模式，研發、營銷、制造等環節都是一個自主經營體概念，擁有財權、用人權等自主權，分別承接發現用戶、創造用戶的功能，在更大范圍的意義上是能夠“自主協同”；接下來，則是由自主經營體“進化”而成的利益共同體，比如把具體某事業部的企劃、研發、制造、營銷分別變成了利益共同體，每個利益共同體都可以自主核算，不過這種核算還是虛擬核算。
周云杰介紹稱，當前海爾主推的小微是原來利益共同體的“再升級版”。“原來的利益共同體是虛擬核算，而小微變成了實實在在的獨立核算，可自主決策、分配資金、自主用人。”周云杰稱，小微模式相比前面兩種組織形式更加靈活，有利于吸引一流人才，更好地設計創新孵化機制，吸引風投。
不過，完全打破固有的組織形式和商業模式，不意味著海爾有時間等待小微公司長大。張瑞敏要求，在平臺轉型的同時，海爾的業績也不能下滑。如何邊破邊立，實現海爾轉型的平穩過渡？
“人單酬”和“迭代量對賭”，是海爾小微公司實現“自驅動”的關鍵詞。所謂“人單酬”，是指每一個海爾員工的薪酬都和其“單”即用戶數量、銷量等業績表現掛鉤；小微公司的小微主們，為了實現成立時承諾的“迭代目標”，還與公司進行了“迭代量對賭”。
比如小微公司“免清洗”洗衣機的迭代路線圖是，7月份銷售3000臺，9月份3萬臺，明年10月份10萬臺；又如小微公司“悅享”熱水器的迭代路線圖是，6月份銷售1萬臺，9月份10萬臺。
智勝小微主王健牽頭做了一款針對“80后”“90后”的勻冷冰箱，z*初的迭代目標是到6月底完成95萬臺，到今年年底完成300萬臺。目前小微已完成95萬臺，而對于完成年底的銷售目標，他坦言“有挑戰，難度不小”。
王健稱，這也逼著他們的團隊不斷研究顧客的需求，實現自己的年度目標，同時平臺也會通過各種方式給予支持。
海爾對小微公司的業績考核分為橫軸和縱軸兩條線，橫軸主要是原來的KPI考核，縱軸則考核其網絡化客戶的數量。2013年元旦轉入日日順官網做社會化品牌的小微主張士勇，注冊成立了青島順康企業管理有限公司。通過這個小微公司，張士勇與日日順簽訂了對賭協議。按照協議，橫軸上要實現第一年國內家電頻道平臺交易額同比增長10倍；縱軸上年底前社會化客戶達到1000家，明年年底達到1萬家。如果不能完成目標，將不再是解約減薪，而是雙方終止合作關系。
當前海爾的小微公司主要集中在四大平臺上，包括營銷平臺、研發企劃平臺、供應鏈模塊化平臺以及制造平臺。“真正做小微不是把四個板塊割裂開，而是打通全流程鏈條。”周云杰介紹稱。
小微怎么玩
海爾人很忙，特別是小微團隊的海爾人，加班、熬夜是家常便飯。不過在王曉強看來，再忙也值得。他認為在海爾平臺“創業”，不僅可以利用海爾的品牌，還能得到海爾平臺提供的各種資源和創業指導，比自己出去創業強。
由北京工貿公司轉型而來的北京商圈小微，今年也與海爾設定了數十億元的對賭目標。“是以除去各種稅收、人力等成本之后，包括進貨成本在內的凈收入來算。”王曉強說，這個目標在海爾各區域排得很靠前。
商圈的玩法和原來工貿公司直接給專賣店等銷售渠道下銷售任務不同。王曉強稱，原來工貿公司是被動執行總部的戰略，由工貿公司總經理匹配資源，負責進出貨品以及維護用戶關系。現在，商圈小微的主要職責是主動創業、抓用戶，把所有業態及用戶以商圈形式聚集起來，主動走到用戶身邊，把商圈做成多個業態的小微。
“就我目前而言，平臺配置資源只是其中一個職責，更多的是挖掘用戶。商圈小微都是在挖掘用戶。”王曉強稱。
商圈小微自主經營，自負盈虧。王曉強稱，現在的商圈小微正慢慢改變職責，未來的資源配置職責將逐漸變大，旗下就能拆分出很多小微公司，現在的商圈小微就可以成長為平臺主，而不再是小微主。
這種變革當然會讓不少專賣店叫苦。青島一家海爾專賣店的總經理告訴財新記者，原來海爾的專賣店歸工貿公司管，可以享受臺返（達到多少臺返利）、房補、月度獎勵等激勵政策，一些積壓的貨物也可以跟工貿公司“要政策”。“比如，過去進了100臺空調，但是同類功能更強大、價格更低的新款很快上市了，專賣店還積壓著20臺舊款，我就可以跟工貿公司要差價，可是現在什么也沒有了。”該人士表示，當前海爾的專賣店劃歸日日順公司管理之后，自己就不打算再做海爾的零售業務了。
線下專賣店出貨困難，海爾的營銷重心早就轉向了互聯網。過去幾年里，海爾在生產上打造了互聯網家電定制品牌統帥電器；在銷售上與天貓合作進行C2B預售，打造“海立方”平臺創新家電制造的眾籌模式；同時在物流上，海爾也打造了日日順平臺鎖定大件商品電商交易。
海爾小微項目的產品，在上市之前大都通過網上預售、與用戶直接交互等方式，確定初步的產量目標。雷神項目的問世，就是海爾與用戶交互產生價值的一個樣板。
今年1月15日，雷神游戲本在京東商城剛上市，20分鐘內3000臺筆記本就被搶購一空。這款火爆產品的背后是海爾電腦平臺上只有三個人的“雷神小微團隊”。據創始人李寧和李艷兵介紹，產品上市前，雷神團隊先在京東上打出廣告，把感興趣的人吸引到一個QQ群里；產品在京東上市之后，連續兩代產品都配了VIP卡。這個卡片是進入QQ群成為粉絲的通行證。第一代產品發布時，雷神官方QQ群有500人，目前雷神的粉絲已達到60萬人。
雷神筆記本不是海爾制造的，李寧等人通過與粉絲們的不斷交互，再聯合制造商、設計人員等，不斷更新產品功能，實現了產品的迭代上市。另一款海爾人常常提及的產品“天樽”空調，也是小微成員在與67萬網友的交互體驗中應運而生的。
這些小微有一些共同點：找準某個群體，通過微信圈、海爾商城和官微等網絡平臺建立聯系，通過其提交的體驗痛點和建議，找出用戶需求。在產品創意的過程中，小微還會跟海爾以及外部的合作機構就產品的研發、設計、營銷、制造等進行溝通。因此，上市之前，這些產品已經有了比較靠譜的訂單量。
另一方面，海爾的上游制造企業也面臨著轉型。在各個小微自負盈虧之后，這些原來的設計和研究人員不再如以前一樣固定對接某一兩條生產線，而是選擇效益z*大化的工廠下單。海爾內部的生產工廠也開始獨立運營，這也就意味著，如果其不能提高生產制造能力，做到成本z*低、效率z*高、質量z*好，極有可能被淘汰。
海爾開始推動其營銷平臺、研發企劃平臺、供應鏈模塊化平臺以及制造平臺的“小微化”，張瑞敏理想的狀態是，所有員工在這幾大平臺上“按單聚散”。在過去的組織模式中，同一撥人干完一個項目可以繼續干下一個項目，而按單聚散要求員工們根據不同的訂單自由組合，開展競爭。
這種根據項目來自由組合的虛擬組織模式早有企業實踐。蘇寧內部人士介紹，“從總裁辦到終端，都可以用項目的形式把大家串起來；圍繞項目有專門的計劃專員，每天反饋項目進展和問題。項目結束，團隊自行解散；有新項目，團隊重新組建。”不過他表示，大多數企業的項目制都在集團范圍運行，不像海爾解構了整個組織，且將小微推向市場自負盈虧，“海爾此舉更冒險”。
被控制的節奏
如果從2013年的數字來看，海爾的這場大轉型進行得還算平穩，海爾的收入和利潤保持了微增，海爾電器庫存略有上升，青島海爾的還有所下降，均遠低于同行如美的集團的水平。可以說，截至目前，這場變革達到了“邊破邊立、平穩轉型”的效果。
海爾自革命的動力s*先是為了適應互聯網時代。在昆吾九鼎投資管理有限公司執行總裁王建輝看來，傳統企業要清楚回答三個問題，才能轉型成功：一是如何吸引互聯網時代的消費者，進而提供他們喜歡的產品？二是企業的組織架構怎么適應企業擁抱互聯網的一系列轉型？三是企業在互聯網時代，是否還具有品牌影響力？如果沒有，不如將其現金拿來投資其他更有前景的領域。
對照海爾，其品牌仍有一定市場號召力，小微公司成立的目的就是增強用戶交互，這種組織結構調整一定程度上順應了向互聯網轉型的需求，現在的問題在于，海爾能否提供受到互聯網時代消費者歡迎的產品？
這將取決于海爾現在的孵化小微未來是否真能轉型為具有創新能力的互聯網公司。現在海爾內部還處于培育小微樣板的階段。雖然有個別“明星小微”探出頭來，在業內人士看來，海爾的孵化平臺距離真正的創投公司，還有不小的距離。
一位咨詢界人士告訴財新記者，海爾的管理傳統中有“日清”等規定，即每天做計劃，每天完成任務。“互聯網是不計劃、不被定義的，不是執行計劃。海爾的小微公司每天都要跟相關負責人匯報，設定具體目標然后完成目標，項目難免走形。這不是互聯網公司的玩法。”該人士認為。
同時，上述人士還表示，一般企業做轉型，要有創新的保護機制、隔離機制，更要有相關的資本機制，而海爾目前對小微公司的投資管理依然是比較“保險”的方式。
“從邏輯上看，投資人肯定會采用對自己責任z*小、風險z*低的方式，而在高壓的考核下，員工們參與到小微公司很多是為了自保。”該人士認為，沒有創新保護機制，海爾不大可能催生出大批優秀的小微公司。
業內人士白剛亦撰文稱，企業的創新s*先是整體上的資源配置，是系統性的激活，不能僅僅依靠個體的活力各自為戰。企業把創新責任及內部資源分散到個體容易產生兩個問題：
s*先，意味著讓員工同時承擔企業現實生存壓力與未來發展機會的雙重責任，又要面對內部市場化機制的考核要求，這很可能會導致員工先要現實而放棄未來；
其次，白剛認為，海爾這種方式削弱了企業本身的意義，可能會加劇公司內部的各自為戰，“戰略性投資不足是海爾成長乏力的直接原因，這些年海爾不僅沒有發展出新產業，即便在原有產業上的研發與品牌投入也欠缺很多。”
電商行業專家趙博分析認為，海爾以前是中央集權，對于和電商等互聯網渠道合作十分不利，很多時候想來合作的電商找不到真正可以做決策的人。而取消中間層級，各個產品線都有了自己的平臺主和小微主后，對于海爾接觸用戶和市場是一個至關重要的有利改變。
不過，趙博認為，海爾轉型能否成功，一是取決于海爾能否真正放權，二是眾多小微公司是否真正具備與用戶交互與鏈接的能力。如果各小微做決策依然需要層層上報，自己不敢負責，未來成長就很難有空間；另外海爾對外能否真正敞開胸懷分享資源也至關重要。
業界亦擔心，如果將來海爾的平臺上真的出現了“無數”成功的小微公司，各公司間必然產生大量的組織內部協調關系。海爾如何管理？
對此，周云杰認為，這些問題都是海爾的平臺主們考慮過的問題，“我們會去想如何把平臺做得更好，讓小微更有活力，用戶體驗更好，對于小微的管理則是可調控的。”
盡管困難重重，但周云杰表示，方向已定，未來海爾平臺的搭建重點就是打造出適合無數小微公司生長的土壤。傳統的組織形態阻礙了員工與用戶的直接互動，影響了企業的運行效率，而做小微是多對多交互，需要建立平臺的規則和流程，否則就會發散吃力。
“我們也是邊破邊立，新建的東西沒有立竿見影，大家也會有抱怨，破的過程中有可能出現一些矛盾沖突，但是我們會控制節奏，總體實現企業轉型的平穩過渡。”周云杰表示。
一位同樣關注海爾向互聯網轉型的安博教育高管認為，海爾的互聯網轉型努力和實踐，對于所有的傳統企業都有重要借鑒意義。“海爾的轉型是痛苦的，也是勇敢的，但結果未知。”他提醒道，需要避免的是把革新變成“運動”，因為內部員工會因運動化而漸生疲憊麻木，品牌也可能因逐利的小微化而模糊。“蘋果公司沒有過一撥接一撥的‘變革’，可是一個單一產品推出市場幾個月，就賣幾千萬臺，歸根結底z*重要的是品牌力、產品力。” 他說。
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