“學(xué)開車，剛學(xué)會(huì)的時(shí)候，總想跑到200公里，就過癮了。但到非常熟練的時(shí)候，你就不會(huì)追求那個(gè)速度，會(huì)想哪個(gè)地方有危險(xiǎn)。當(dāng)你跑到終點(diǎn)時(shí)，很可能跑你前面的已出車禍了。”關(guān)于q*化背景下中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)，張瑞敏另有心得。
    去年12月25日，在迎接21周年創(chuàng)業(yè)日到來之際，海爾宣布進(jìn)入其新的發(fā)展階段———q*化品牌戰(zhàn)略階段。一年來，海爾在q*市場(chǎng)上長(zhǎng)袖善舞。
    前不久，中國(guó)政府s*批境外經(jīng)濟(jì)合作區(qū)之一的巴基斯坦海爾―魯巴經(jīng)濟(jì)區(qū)正式揭牌。海爾在q*市場(chǎng)的扎實(shí)推進(jìn)為中國(guó)企業(yè)爭(zhēng)足了臉面。
    面對(duì)WTO后的q*化市場(chǎng)，中國(guó)企業(yè)該選擇什么樣的戰(zhàn)略？在實(shí)施q*化品牌戰(zhàn)略的第一年，海爾在干什么，張瑞敏又在想什么？
    12月7日，記者專程赴青島，j*專訪了海爾集團(tuán)CEO張瑞敏。

    自己快速變成獅子
    “過去有一種說法，獅子每天在考慮明天能不能趕上羚羊，羚羊每天在考慮會(huì)不會(huì)跑過獅子。現(xiàn)在肯定不能這么想了，全世界的獅子都來了。過去有圍欄，你在中國(guó)可能還算一個(gè)小獅子，現(xiàn)在外國(guó)獅子來了，可能你就是一個(gè)羚羊了。”
    這是在中國(guó)加入WTO五年之際，《世界是平的》給張瑞敏的z*深感觸。這本暢銷書是關(guān)于q*化的專著。不過，對(duì)于“世界是平的”，張瑞敏卻另有心得。
    他解釋說，現(xiàn)在世界是平的，就像推土機(jī)，稀里嘩啦把所有圍欄都給推平了，所有的羊都暴露在全世界的獅子面前。你的想法是怎么樣把企業(yè)搞好不被獅子吃掉，他的想法是怎么樣把你吃掉。
    張瑞敏說，其實(shí)，我們還根本沒有長(zhǎng)成小獅子，可能連健壯的羚羊都還不是的時(shí)候，大門已經(jīng)打開了，所有的羚羊和獅子都到一塊兒了。在這種情況下，不管別人怎樣想，我們自己必須強(qiáng)壯起來，快速地成長(zhǎng)為一頭獅子。

    內(nèi)部組織必須變平
    不久前，海爾高層與IBM做了一次交流。IBM從小到大一直經(jīng)營(yíng)到現(xiàn)在，經(jīng)歷了四個(gè)階段：國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)、國(guó)際化運(yùn)營(yíng)、跨國(guó)運(yùn)營(yíng)和q*化運(yùn)營(yíng)。
    張瑞敏說：“我們?cè)趪?guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)階段比較成功。那個(gè)時(shí)候的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，一是空間比較大，二是有一個(gè)保護(hù)壁壘，中國(guó)企業(yè)可以很好地在國(guó)內(nèi)這塊地上吃草，可謂水草豐美。而且，如果覺得那塊地不太好，可以隨便再吃一塊好的。”
    在創(chuàng)業(yè)初期，日本公司一位客人問海爾的計(jì)劃科長(zhǎng)怎么做計(jì)劃。科長(zhǎng)答，不要做計(jì)劃，提貨的都在門口排著隊(duì)等著呢。日本客人說，那你是世界上z*幸福的計(jì)劃科長(zhǎng)。
    從另一種角度講，當(dāng)時(shí)這種沒有任何競(jìng)爭(zhēng)、非常舒服的市場(chǎng)，也造成很多企業(yè)后來迅速垮掉了。張瑞敏說，“我們還算比較早地走向國(guó)際化，也就是IBM說的國(guó)際化階段。后來我們到了跨國(guó)運(yùn)營(yíng)階段。但是與IBM等相比，后面這些階段我們是在速成。形勢(shì)不給你留時(shí)間，獅子是不會(huì)讓你慢慢修煉的。”
    互聯(lián)網(wǎng)將世界變成平的。張瑞敏說，現(xiàn)在海爾要做的就是在其內(nèi)部的組織架構(gòu)、內(nèi)部流程中，每一個(gè)人都通過一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)，和世界聯(lián)系在一起。讓企業(yè)充滿活力。
    “《世界是平的》說，把客戶做大、讓企業(yè)做小。我們說，讓客戶做大，就是讓員工做大。并且又加了一句，必須讓員工做大，讓領(lǐng)導(dǎo)做小。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是為員工提供一個(gè)資源的平臺(tái)。所以，現(xiàn)在我們不斷把組織壓成扁平的。世界是平的，企業(yè)的組織必須變平。否則，內(nèi)部層層組織就像山一樣，外部市場(chǎng)的信息被自己擋住了。”
    讓企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變平是一個(gè)大的挑戰(zhàn)，但信息化卻為這種組織創(chuàng)新提供幫助。“原來我可以不知道哪一個(gè)店的情況，但是現(xiàn)在通過信息化，下面有1000個(gè)店、1萬個(gè)店，每一個(gè)店的資料我都能知道，并通過網(wǎng)絡(luò)直接指導(dǎo)。”悶頭干讓結(jié)果說話。
    海爾的危機(jī)意識(shí)、反思精神并不是所有人都能理解的。對(duì)此，張瑞敏毫不諱言：“這幾年海爾不斷自我反思、自我調(diào)整。但很多人借此就說海爾肯定是不行了，因?yàn)檫B海爾自己都說自己不行了。”
    張瑞敏認(rèn)為，這就是一種悲哀。其實(shí)，如果自己看不到自身的問題，那怎么進(jìn)步，怎么和人競(jìng)爭(zhēng)呢？“如果統(tǒng)計(jì)一下，媒體報(bào)道的一些失敗的企業(yè)，找不出一個(gè)企業(yè)曾經(jīng)自己提出來我有什么危機(jī)，我有什么危險(xiǎn)。可能直到倒臺(tái)的那一天，他還在強(qiáng)調(diào)理由，還說‘不是我的問題’”。
     關(guān)于危機(jī)意識(shí)、反思精神，張瑞敏旁征博引。孔老夫子說“吾日三省吾身”，歐美企業(yè)也不乏清醒之士。比爾·蓋茨說，“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月”；福特的創(chuàng)始人說，“每當(dāng)聽到別人說我成功，就像致悼詞。”
    據(jù)記者了解，今年以來，為適應(yīng)q*化戰(zhàn)略的需要，海爾在內(nèi)部推行信息化日清、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)等一系列新的管理創(chuàng)新。
    “新的創(chuàng)新推行起來很難。海爾從8月份辦中高層管理干部脫產(chǎn)班，一期一期地來。但是，有很多管理者還是感到很難。”

    張瑞敏介紹，1998年海爾進(jìn)行市場(chǎng)鏈整合時(shí)，很多內(nèi)部員工也不理解。后來，當(dāng)他們看到很多企業(yè)因?yàn)閹齑婧蛻?yīng)收賬款被拖垮了，他們這才感到幸虧那么做了，不然也垮了。
    “但這次我們與過去有點(diǎn)不同，就是不愿意說。不光對(duì)媒體，對(duì)誰都不想說。過去我們比較誠(chéng)實(shí)，希望說出來之后，大家共同探討，讓別人可以分享這些成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)。但是，很多人由于對(duì)新生事物不理解，借此說你對(duì)了或不對(duì)了，我們又沒有精力去辯說。后來，干脆就悶頭干了。我很欣賞林肯的一句話：如果結(jié)果表示我做對(duì)了，那么反對(duì)我的話等于沒說過。”
    張瑞敏說：“以前企業(yè)目標(biāo)，往往是奔一個(gè)數(shù)，現(xiàn)在不是一個(gè)數(shù)，而是創(chuàng)一個(gè)體系。這是z*難的。就像你提問時(shí)說的，好像前些年我們挺張揚(yáng)的，現(xiàn)在挺低調(diào)的。為什么呢？打一個(gè)比方，學(xué)開車，剛學(xué)會(huì)的時(shí)候，總想跑到200公里，就過癮了。但到非常熟練的時(shí)候，你就不會(huì)追求那個(gè)速度，會(huì)想哪個(gè)地方有危險(xiǎn)。當(dāng)你跑到終點(diǎn)時(shí)，很可能跑你前面的已出車禍了。”

 

    管理模式好搬文化難學(xué)
    z*早，海爾推崇日本的質(zhì)量管理，張瑞敏經(jīng)常提到松下幸之助的管理理念。后來，他經(jīng)常提到GE的韋爾奇，再后來提得多的是戴爾。而今年以來，記者發(fā)現(xiàn)，他經(jīng)常提到豐田。
    對(duì)于記者的提問，張瑞敏說，在內(nèi)部變革、使每個(gè)人不斷革新上，海爾還是在學(xué)習(xí)GE；而在營(yíng)銷模式上，注意研究戴爾。但是，使生產(chǎn)定單、市場(chǎng)定單以及分供方的供料完全一致且準(zhǔn)確無誤，目前做得z*好的是豐田。這對(duì)海爾推進(jìn)“人單合一”模式很有借鑒意義。
    “生產(chǎn)汽車比生產(chǎn)家電更復(fù)雜。”張瑞敏說，“豐田的看板管理，不是僅生產(chǎn)線看，研發(fā)人員、供應(yīng)商都得看。你給我送料，得看我給你下的單。比如，單上說12點(diǎn)36分送料，你不能晚于這個(gè)時(shí)間，也不能提前很早，你要晚一分鐘得交40萬日元罰款。”
    “現(xiàn)在國(guó)內(nèi)有一些企業(yè)也學(xué)習(xí)豐田的看板管理，但卻說學(xué)不了，為什么？”
    對(duì)此，張瑞敏回答說，看起來是一種模式，但實(shí)際是一種文化。模式就是說你要求他這么做，文化就是每個(gè)人都自覺地干，這個(gè)差異不是把一個(gè)模式搬過來就可以學(xué)好。例如，大家都知道不讓隨地吐痰，但即便動(dòng)用宣傳工具教育提醒、罰款，就是解決不了。到歐美去，沒有人管，你看人家會(huì)不會(huì)吐痰？不會(huì)的。
    張瑞敏認(rèn)為，百年公司能站住靠的是文化，而不是技術(shù)。雖然表面看是技術(shù)，但那也是文化的一種外化而已。現(xiàn)在再好的產(chǎn)品，出來之后馬上就會(huì)被別人模仿了，有什么技術(shù)可以壟斷呢？
    說到海爾自身文化，張瑞敏說：“我們自己其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是怎么樣想辦法讓海爾員工能夠充分體現(xiàn)自己的價(jià)值，能不斷去創(chuàng)新。特別是中高層的管理者能夠不斷地更新自我、改善自我、戰(zhàn)勝自我，這是我們一直在追求的。有了這么一種文化，其他進(jìn)入的人都可以融入進(jìn)來。”
    張瑞敏說：“我始終堅(jiān)持認(rèn)為，管理者，管的不是資產(chǎn)，管的是人。人，才是z*有價(jià)值的。實(shí)際上資產(chǎn)不可能增值，但是你又想讓它增值，就得靠人。企業(yè)的企字上面的‘人’去掉了，就是止步的止。文化可以有很多的借鑒，你怎么說都行，但是說到家，就是怎么調(diào)動(dòng)人的積極性，就是這么一件事。”扎根海外還需更多艱辛
    前不久，作為中國(guó)政府s*批境外經(jīng)濟(jì)合作區(qū)之一的巴基斯坦海爾―魯巴經(jīng)濟(jì)區(qū)的揭牌，對(duì)此，張瑞敏說，“國(guó)家這么做是改變中國(guó)在海外形象的一個(gè)很重要的戰(zhàn)略。第一，我們不是無償援助。授之以魚，不如授之以漁。第二我們不是輸出產(chǎn)品，擠掉人家的民族工業(yè)，我們到他這兒來，我是投資，幫助他提高了經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，不要認(rèn)為中國(guó)就是往外傾銷商品。”
    說到海爾國(guó)際化的發(fā)展情況，張瑞敏說，海爾在國(guó)外做得更大了挑戰(zhàn)也更高了。“原來美國(guó)工廠做的是小冰箱，現(xiàn)在則開始做大冰箱了。原來做非主流，現(xiàn)在做主流了。這是一個(gè)非常大的變化。但是更難的在于，要變成一個(gè)本土化、有影響的公司，這個(gè)差距就大了。”
    從某一種意義上，海爾在國(guó)外只是播了一個(gè)種子，雖然長(zhǎng)出芽來，但還沒有變成參天大樹，也沒有扎下根來。所謂的它長(zhǎng)大了，是說長(zhǎng)得壯一點(diǎn)了。張瑞敏說：“要變成一棵扎根的大樹還要付出更艱辛的努力。”
    伴隨著海爾的成長(zhǎng)、成熟，張瑞敏不是沉默了，而是更沉靜了、更理性了。