海爾的國際化步伐

●海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的國家特大型企業。經過短短15年的時間，海爾集團從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，到1999年海爾產品包括58大門類、9200多個品種，企業銷售收入以平均每年81．6％的速度高速、持續、穩定增長，1999年，集團工業銷售收入實現215億元。1997年8月，海爾被國家經貿委確定為中國六家s*批技術創新試點企業之一。
●1993年，德國《檢驗》雜志評比國外家電產品質量，海爾以8個“十”位居第一，海爾產品各項技術指標優于歐美產品。
●1996年6月，獲美國優質服務協會頒發的 五星鉆石獎 ，成為亞洲w*獲此殊榮的家電企業，張瑞敏總裁獲“五星鉆石個人終身榮譽獎 ，成為中國w*獲此殊榮的企業家。
●1996年10月，《遠東經濟評論》第一次報道海爾，發表題為“依靠服務，獲取利潤”的文章。
●1997年12月18日，香港《亞洲周刊》向張瑞敏總裁頒發“1997年度企業家成就獎”。
●1997年8月，英國《金融時報》刊發有關我集團拓展海外市場的報 道 中國集團向海外發展 。
●1997年9月，德國《經濟周刊》s*次報道海爾“從德國利勃海爾和中國海爾國際市場地位變化看海爾的國際市場戰略”。
●1997年9月17日，美國《華爾街日報》頭版頭條報道海爾“中國瞄準國際市場”。
●1998年7月，日本《每日電訊》及日本第三大雜志《中國通信》刊發：“海爾空調公司向歐洲輸出變頻技術。”
●1998年7月，美國《家電》雜志精選出1995－1996年世界主要家電公司在世界范圍內銷售增長情況，海爾產品銷售增長位居第一，超過一些世界著名大公司。
●1998年11月，英國《金融時報》報道：亞太地區z*具信用的公司里，海爾集團排名第七，是排名前十名企業中的w*一家中國企業，在電器／信息技術／電訊行業中，海爾排名第三。
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　　國際市場一時沒把你趕掉，你就有可能性和他們平起平坐了

　　你們讓我談國際化，在我看來，外國人不可能曠日持久地和你拖下去，他們也希望盡早地占領中國市場，或者在國際市場上把你趕掉，因為這段時間趕不掉你，你就可以和他們平起平坐了。
我們在美國銷售，有一個經銷商一次要訂我們10萬臺電冰箱，這個訂單很大。有一個超級大公司就找到這個經銷商說，如果你訂海爾的產品，我就和你斷絕關系，這個經銷商當然不敢得罪他們，因為和超級大公司相比，我們畢竟還小，但也從另一方面說明我們的上升勢頭很快，已經引起了競爭對手的恐慌。
在中東，我們的專賣店很大，對在當地設廠的日本、韓國的企業威脅很大，他們就找到我們的經銷商，說如果你不賣海爾的產品，我會給你更多的優惠。這一方面說明我們在良性運行，另一方面也說明我們還沒有真正長大。
他們知道，在你沒有長大的時候掐死你可能很容易，等你長大了，就難了。長大了你就可以和他平起平坐了。對我們來說，當務之急就是咬緊牙關挺過去。如果3年后你們還能看到我坐在這兒，說明我們真的成功了，那時候我們就有資格和那些跨國大公司商談如何平分天下了，否則就是失敗了。當然想做到這一點很難，因為我們面對的是有上百年歷史的知名大公司。

　　傳統產業和新經濟之間不是完全隔離開

海爾在傳統產業和新經濟之間不是完全隔離開的，有著必然的聯系。我們也不可能說在新經濟時代就不做傳統產業了，問題是怎樣盡快使海爾的傳統產業步入到新經濟時代當中去。如果沒有傳統產業的應用基礎，對網絡經濟來講只能是空中樓閣，反過來說，如果海爾的傳統產業不經過網絡技術的整合改造，這個傳統經濟也是沒有競爭力的。
我們多次強調網絡的重要性。在新經濟時代網絡既然是一個基礎，如果這個企業不能上網，那就等于這個企業失去了一個參與競爭的機會，或者說在新經濟時代就失去了生存的權力，因此上網的入場券實際上就是企業的一個生存權，不能設想在一個網絡經濟時代，在網上沒有你這個企業的名字，你也不知道如何上網，這種局面是不可以設想的，所以我們要求海爾內部，必須為了新經濟時代能夠生存而拿到上網的入場券。
海爾在去年3、4月份提出了三個轉移：一是企業內部組織要適應外部組織變化，從原來直線職能式的管理轉移到市場鏈的管理。二是從國內市場向國外市場轉移，目前海爾的出口量已大幅度提高都是這個轉移的結果。三是有一套網上銷售的策略，我們提出由制造業向服務業轉移。根據三個轉移對企業內部組織結構進行了調整，成立了物流、商流、資金流和海外推進本部。所做的這一切，為電子商務做了很好的儲備。
我認為，電子商務，關鍵是商務。現在歐洲的電子商務公司普遍不如日本好，原因就在于全世界電子商務的電子技術沒有多大差距，差就差在商務上。我們現在做的大量的工作，特別是商流整合之后，主要是解決銷售網點和配送網絡的問題，我們在大城市設的電話服務中心有30多個，營銷網點有一萬多個，但更重要的是海爾現在的銷售網點深入到農村，差不多有6萬多個村。目前，海爾從一級市場、特大型城市，到鄉鎮，到村，建立起龐大的銷售網絡，如果沒有這個網絡，做電子商務就沒有基礎。

　　新經濟下顧客對品牌的忠誠度比任何時候都顯得重要

我們自己起了個名字叫“一名兩網 ，一靠海爾自己的品牌，二靠健全的配送網絡和支付網絡。支付網絡是和中國建設銀行合作的，目前在全國各地均用建行在全國各地的網絡支付，效果非常好，沒做電子商務之前，海爾商務在北京、上海……凡是建行支付可以解決的地方都做，現在結算都在當地，款可以立即回到海爾的賬戶上，所以進入電子商務這塊馬上就可并列一起，沒有什么問題。
在網上品牌可以形成信譽，配送網絡和支付網絡可以保證電子商務的正常運轉。具備了這些，并不是說真正達到了做電子商務的目的。我認為z*重要的是速度，速度是電子商務的生命，是電子商務致勝的一個關鍵，但是速度在哪里呢？去年4月份我們在內部就提出來：電子商務意味著什么？意味著我們和用戶之間是零距離。沒上網的時候，用戶自己的資源是有限的，為了選購一個商品，他z*多一天跑十個商場了不得了；對于中國廠家來講比較有利，對手不多。可是一旦上網，企業的優劣勢會被無情地放大，而競爭對手不再是一般的牌子，而是諸如西門子、伊萊克斯、GE等世界m*，這些m*和海爾擺在一起，人家憑什么買海爾？憑的就是海爾能夠提供比別人更好的滿足用戶需求的產品，如果用戶提出要三角形的冰箱，你能不能提供？這就是消費的個性化需求。能滿足，這就是你的優勢。電子商務就是這樣，起關鍵作用的速度具體體現出來，就是你能否快速的滿足用戶的個性化需求，否則無速度可言。

　　先難后易，創造一個國際化的奇跡：海爾從創業初始的考慮

實際上海爾的國際化是一個長期發展的必然，也是根植于一定發展階段基礎上的結果。從1984年底開始創業，一直到1991年底，這7年我們的戰略主要就是m*戰略。現在回顧起來，m*戰略就是抓質量管理為主，而且就只干一個產品，7年時間就老老實實干了一個冰箱。如果要說搞國際化，我們實際在m*戰略上就奠定了一個比較好的基礎。
從1991年底成立集團開始到1998年，這又是一個7年。在這個7年時間里從冰箱開始往外延伸，我們叫做多元化戰略階段。在搞多元化的時候，我們就有一個很明確的指導思想，就是東方亮了再亮西方，也就是做好了一個再做一個。這至少到目前為止應該說是還可以吧，還比較順利。如果沒有前面這兩段的話，后面這一段就不成立，爆發型的發展結果只能是無本之木。
海爾實施國際化的戰略是“先難后易”。原因就是要在國際市場上先打出自己的品牌，但要做到這一點就必須先進入市場要求比較嚴、進入難度比較大、而市場位勢比較高的國家和地區。實際上海爾在1993年左右就已經在產品質量和技術認證上取得了世界上歐美主要市場的大多數國家的認證。而現在，海爾已經開始做到我們自己的技術、質量的測試逐漸被世界主要市場國家承認，也就是說我們可以替代這些發達國家做有關產品技術、質量的認證。這樣再輻射到中等發達和發展中國家就比較容易了。
在國際化戰略中，我們針對產品而言的具體做法，采取的是一路縱隊而不是一路橫隊。因為海爾產品多了，我不可能在一個市場上像國內一樣告訴消費者我有什么，你要買什么來買吧；只能是我認為哪一個產品競爭力z*強，就先叫他當尖兵進入市場，等它打開市場后，其它的再跟進。這樣做總的交易成本比較低。海爾在美國市場就是冰箱先進去，現在很多美國人都知道海爾是做冰箱的、海爾產品質量很好。后邊跟進的就是洗衣機，那就不需要再大肆宣傳了。但是在歐洲市場我們是用空調打先鋒。因為歐洲人過去不大用空調，它的空調市場剛剛發展起來，日本品牌、韓國品牌等等對歐洲人來講一樣是比較陌生的，于是海爾空調就從法國和意大利沖進去，現在冰箱、洗衣機跟著往里沖。這和打仗一樣，一路縱隊犧牲比較小、一路橫隊犧牲比較大，集中優勢打殲滅戰，這永遠不會錯。

　　從“海爾：國際化”到“國際化的海爾”

在搞國際化的時候，我們體現了一個很重要的思路：一開始我們叫做“海爾的國際化”，現在我們稱作要成為“國際化的海爾”。就是說要在做m*戰略和多元化戰略的時候，使每件事情和人員素質都達到國際水平，就是要使海爾的各項工作，質量、管理、營銷等等，都要和國際標準接軌，這就是使各項工作都達到國際化的要求。但這其實還不是真正意義上的國際化，別人只是認為你是一個中國的產品出口到這里，質量等等還可以。真正意義上的國際化是“國際化的海爾”，就是成為當地的一個m*。如果我不成為美國的海爾的話，那我永遠就被人認為是中國出口來的一個產品，認同感就非常差。但如果要成為“國際化的海爾”對于我們來講就要跨出很大的一步，因為制度不同。我們現在在美國實際上是三位一體，營銷中心設在紐約、設計中心設在洛杉磯、制造中心設在南卡羅萊那州。這三者之間等于是，按照美國消費者的要求在洛杉磯進行設計，然后通過紐約直接向全美的銷售網絡和服務網絡進行鋪墊和控制，南卡州就隨時制造出來隨時運到全美各地，這種做法就是變成了一個美國本土化的海爾。我們除了美國以外，在歐洲、南美、南非、中東等其他地區也要這樣搞。但這三位一體還不是我們國際化的z*終目標，我們的z*終目是要實現在當地融資和當地融智。也就是說我既要用當地的人力資源，還要用當地的資本。我們在美國的企業，就要求它用3年時間實現在美國上市。現在海爾在美國的營銷中心和設計中心雇的都是當地人，比如海爾美國營銷中心的總經理就是美國人，年薪25萬美元，這就使得海爾產品在和當地市場溝通過程中更加直接了。現在國際上通常認為，如果一個國際大公司在當地用的不是本國人，那就很難叫做國際化公司。而我們現在這種做法，才能真正創造出一個世界m*，因為我們用海爾的商標、在當地生產、用的是當地的人，這樣這個品牌就會逐漸在當地得到認同。而我們一開始的m*戰略就為此打下了很好的基礎，因為我們的產品質量要求超過當地的老牌子，使得當地對海爾的品牌有了一個良好的印象。我們現在的國際化仍舊圍繞著做國際m*的目標展開，技術出口和生產線出口也是圍繞這一點跟進的，也就是說你要生產海爾品牌的產品我們才輸出技術和生產線。

　　WTO，你到我的家門口我打進你的老窩

現在，可以這么說，海爾的產品打到了美國，它的廣告豎起在美國紐約曼哈頓第五大街。我看那不是海爾，那是中國。
海爾1995年是世界500強z*后一名的1／19，1996年是1／12，1997年是1／6，1998年是1／4，這個距離在接近。但z*重要的一點是，我們內部有一個觀念，“大”和“強”是兩回事。“大”指規模，“強”指效率。國內有很多企業很大，但不強，因為沒有效率。美國趨勢大師梭羅對企業有這樣一種論斷：“大不是美，小也不是美，能夠從小到大才是美。”我理解所謂從小到大，就是每個員工每天都能夠在工作上比昨天有所提高，這樣的企業凝結在一起就會非常有效率，就會充滿活力。
國際化戰略不僅僅是到國外開拓一個空蕩的市場，主要是要把自己置身于這個環境之中經受更多的考驗、感受這種競爭氛圍、提高我們的競爭能力。問題的關鍵是我們自己能不能具備和國際大公司一樣的競爭能力，如果不具備的話，我看企業面臨的不僅是增長的問題，而是一個生存的問題。說一句老實話，如果真正要使海爾進入世界500強的話，光靠我們自己建廠，那就不知道要建到哪一天。而且就是通過我自己建廠到了那個規模的話，我也不一定能夠控制得了。當然，從另一方面說一定要有自己的生產基地，關鍵的東西和附加值高的東西一定要自己搞，定牌一定是技術含量不是太高、但通過你品牌能夠拉動起來的東西。