王國端回答說，科龍未來的競爭對手不是國內制造商，而是美國GE、惠而浦、日本松下等公司，與他們幾百億 美元的銷售額相比，科龍的資本、人才與技術資源相對稀缺，因此，要把這些外國公司當作競爭對手。

　　有記者又問：聽說科龍要下功夫做強做大做成世界級制冷企業？

　　王國端回答說：科龍堅持立足于制冷行業，打集中優勢戰，下功夫做強做大，不相關的投資是不熟不做，如果過 早地多元化，風險將很高。科龍與成都、營口、三洋合資以及兼并華寶，用來生產制冷產品，這個對我們產業定位沒有偏離。 為了做大核心產業，我們正在實施國際化發展戰略，在日本建立了世界級的電器研究所，并將通過其他途徑進一步打入國際市 場：一是投資控股國際上有強大銷售網絡的家電銷售公司，用其銷售網，以減少風險；二是與海外經銷商共同在海外建立組裝 線，再通過經銷商把產品賣出去；三是與海外知名度高的公司建立戰略伙伴關系，通過他們的銷售網把產品賣出去（打他的牌 子）；四是建立海外代理商。目前科龍已與“q*500強企業”中的惠而浦、三洋、夏普等公司建立了實質性的合作關系。

　　針對國內不少企業追求早日進入“q*500強企業”一事，王國端說，科龍不會為了追求這一目標，而去盲目 地搞兼并和擴張。科龍集團在冰箱方面，產銷量已連續8年在中國居第一位，目前已進入世界第五名，加上科龍在空調、冷柜 方面的實力以及在商業制冷、工業制冷上的發展勢頭，科龍離世界制冷“g*”的目標不太遠了。科龍集團只要在自身具有核 心優勢的制冷領域里適速、穩健地發展，進入世界500強就會水到渠成。z*近，我們根據科龍的實際制定了新的規劃，將科 龍的目標鎖定在做成世界級的制冷企業，即冰箱產銷量由現在的世界第三提升到世界第一，空調產銷量由現在位居全國前列提 升到全國第一。我們完全有信心有能力實現這一目標。

　　談到這時，王國端深有感觸地說，1985年的一件事讓他沒齒難忘。那年，我所在的珠江冰箱廠設備水平和技 術能力都很弱，急需他人幫忙。當時正好日本一家電子公司的科長來廣州公干。我們費了九牛二虎之力請他，包括請日籍華人 專程從日本飛來勸他，還專門借了輛轎車接他。好不容易請他到了廠門口，誰知他直直地站在那里不肯進去，5分鐘后就掉頭 要走。我弄不清楚到底是怎么回事？后來，那位日籍友人告知，人家說廠房危險不能進，企業太落后不值一看。我從那一刻起 領悟到，一個人也好，一個企業也好，一個國家也好，沒有一定的經濟實力，就沒有人看得起你。所謂的強弱聯合是不可能的 ，只有強強才有對話的機會和合作的可能。

　　筆者問：聽說科龍在追求上述目標的情況下，目前正在采取多品牌策略。

　　王國端說，在中國家電行業中，科龍s*先實施了多品牌策略，其主要原因如下：第一是怎樣利用無形資產的價值 問題。在科龍的發展過程中，已產生了兩個在社會上有一定影響的品牌——科龍品牌、容聲品牌。再加上華寶、三洋科龍兩個 品牌，上述四個品牌成為科龍賴以生存的無形資產，而且在社會上有很高的知名度。第二是從消費層次的角度來看，就是要做 好市場的消費定位。市場定位有高、中、低三個消費層次，在實施多品牌戰略時，還要做好品牌定位、市場定位和價格定位， 這樣就可以滿足不同消費層次的需求，增加消費者的選擇余地。第三是根據市場的競爭來考慮，科龍如果只用一種品牌來定位 ，則很難去拓展市場的空間，比如用一個高檔次的品牌生產出低檔次的產品，就會使消費者概念模糊，不知道這個品牌到底是 高檔次還是低檔次，采用多品牌戰略就解決了這個問題。

　　王國端進一步解釋說，推行多品牌戰略，s*先要考慮品牌的組合、資源共享的問題。我們的企業形象廣告強調把 一個大科龍打出來，大科龍又把所有品牌包進去。這樣的話，在資源上投放一分錢就產生了五分錢的作用，跟以前投放五分錢 才產生一分錢作用的操作方式不同了。

　　應該說科龍在追求自身的長遠發展目標——做強做大做成世界級制冷企業時，不僅體現在品牌組合、技術創新、 培養人才、與大公司合作上，還體現在公司高層權力順利交接上。王國端說，潘總退下來了，主要是為了科龍的長遠發展目標 ，寧可放棄一些物質上和榮譽上的東西。

　　我接任總裁后，專門在董事會旁邊設立了三個委員會：戰略委員會、投資委員會、審計委員會，作用就是監督我 決策。其中戰略委員會的成員以董事會和外聘人員為主，投資委員會和審計委員會則全是外聘人員，這樣做的目的是使公司董 事會在做決策時有與企業無直接利益關系的人士幫忙，他們從局外看局內。另外，科龍正在醞釀建立9項新制度，包括職位制 、人才流動制、創新發明制等，從內部來激活整個企業。上述做法都是為了給股東以z*大的回報。我相信沒有什么困難可以難 倒我，沒有什么困難可以難倒科龍，因此我也要求我的下屬不要在我面前提困難，這是我的一種人生觀。