如何打破家族企業“富不過三代”的魔咒？我們可以考慮從家庭關系、企業治理、所有權這三個維度入手，去探求家族企業情、理、利三者的平衡與交融。可以說，家庭成員間的社會關系是家族企業治理的核心。
中國有句俗話：“富不過三代”，這句話不是沒有道理，但它絕對不只是“中國特色”。在美國，家族企業在第二代的存活率只有30%；到第三代就只有14%；能傳承到第四代及到四代以后依然存在的就只剩3%了。葡萄牙有“富裕農民－貴族兒子－窮孫子”的說法，西班牙也有“酒店老板，兒子富人，孫子討飯”的說法。德國有三個詞“創造，繼承，毀滅”，都是用來代表家族企業三代人的命運。由于各種原因，中國家族企業的自然淘汰率相當高，從改革開放至今能夠存活下來的也只占總數的20%-30%，能堅持過百年的更是寥寥無幾。
而如何打破家族企業“富不過三代”的魔咒，讓家族企業實現基業長青的夢想？我們可以考慮從家庭關系、企業治理、所有權這三個維度入手，去探求家族企業情、理、利三者的平衡與交融。
可以說，家庭成員間的社會關系是家族企業治理的核心。
家族關系能給企業帶來有利的一面，比如成員凝聚力強、集權的組織模式效率高、心理契約成本低、管理成本低、決策迅速、成員奉獻精神強、向心力強等等；但它可能帶來的弊端也不少：發展中公司整體利益與家族利益的沖突不可避免、管理層的感情導向、決策者工作和家庭角色互相沖突、重人治、缺乏創新、人才發展的局限。
歸根到底，家庭與企業這兩個系統的價值取向存在著巨大差異，這勢必給家族企業的發展帶來更多的挑戰，如何平衡好家庭與企業兩個系統間的關系，是其能否穩健發展的關鍵。
我們可以用三個鮮活的案例來展現，情、理、利的平衡與否對家族企業帶來的影響有多么巨大。
第一個案例，是亞洲家族企業的代表，楊協成。楊協成是由楊仁溜（景連）于1901年在福建漳州創辦的，經營醬油業。
楊仁溜共育有8個子女，5男3女。1935年，楊仁溜由于身體狀況欠佳，把醬油廠交由年僅22歲的長子天恩管理。由于當時中國政局動蕩，楊家兄弟經討論決定到新加坡發展，1937年，楊家兄弟設立了楊協成在新加坡的醬油廠。
隨著楊協成各項業務的不斷成長，楊家在1956年將楊協成醬油廠改為楊協成罐頭醬油廠有限公司。楊天恩把楊協成醬廠的資產分成7份，由5兄弟和長孫至明，以及至杰各分得1份。
進入60年代，楊協成的業務拓展至西馬、東馬、香港、甚至歐美各國，成為新加坡本地公司走向跨國經營的先驅。1969年，楊協成掛牌成為公共公司，在飲料及罐頭食品市場中獨占鰲頭。1971年，楊協成在馬來西亞投資建廠，并于1975年在馬來西亞股票交易所上市。上市公司業績表現卓著，市場地位日益提升
1985年楊天恩過世后，主席的職位曾經邀請楊天成擔任，但是楊天成以其英文欠佳為由拒絕，后來楊天恩之子楊至耀接受委任成為公司董事主席兼總裁。
然而，進入90年代后，楊氏家族成員內部開始不斷就投資決策與管理理念出現分歧。1993年以后，楊協成雖然采用多數形式的集體決策方式，但由于家族成員越來越多，再加上楊至耀還有叔叔輩的家族成員參與管理，帶來了決策和執行上的困難。截至1993年12月，楊協成當年的全年業績平平。1994年永泰控股有限公司提出收購楊協成，導致了楊氏家族關系的徹底破裂。同年5月，楊至耀向法庭申請解散楊協成控股公司。一個歷經94年的知名華人家族企業就此瓦解。
第二個案例，是美國家族企業的代表，福特汽車。亨利•福特于1903年在美國密歇根州的迪爾伯恩成立了福特汽車公司，他所生產的汽車將整個世界都架在了車輪之上，推動了制造業的發展，實現了“技術改變生活”的夢想。
1919年，亨利•福特w*的兒子，當時還只有25歲的埃茲爾•福特被任命為新總裁，掌管這家當時價值2.5億美元的企業。盡管唯美主義的埃茲爾在新產品的設計和為公司長遠發展的規劃上做出了巨大貢獻，但性格內向的他在公司的政治斗爭中始終未能占據上風，未獲得老福特的充分信任，z*終，埃爾茲于1943年在郁郁寡歡中病逝。老亨利不得不重新接任公司總裁。
埃茲爾的軟弱和英年早逝，使老福特不得不重用和信任外人哈里•貝內特掌管公司，但哈里的篡權野心，使福特家族成員空前團結，z*終讓權力回歸福特家族的第三代亨利•福特二世手中。
亨利•福特二世上任后采取一系列改革措施，力挽狂瀾，使福特公司從戰后的衰退，在1945-1953年間得以復興。在公司成立50周年時，仍保持為美國z*大的工業企業之一。
在任期間，亨利•福特二世曾經讓優秀的外部管理人才甚至“空降兵”來管理公司，諸如歐內斯特里布奇、邦凱•克努森等，但z*終經過一系列的安排和培養，家族的第四代小比爾•福特安全地接過家族的接力棒，于1999年接任公司總裁。小比爾上任后，傳承了家族銳意進取、勇于改革的精神，將公司從投資互聯網的困境中拯救出來，并通過一系列改革措施，讓公司在進入第二個百年之際，得以再次復興。
第三個案例是歐洲家族企業的代表，保時捷。世界上第一部以保時捷命名的汽車LohnerPorsche誕生于1900年，是以其設計者費迪南德•保時捷命名的，他是保時捷汽車公司的創立者，是一位天才的機械師。費迪南德曾擔任戴姆勒公司的技術總監，后又跳槽到梅賽德斯•奔馳公司。1931年，在斯圖加特，費迪南德召集了一批設計界的一流人才，成立了保時捷設計與研究公司。
第二次世界大戰末期，為了逃避盟軍空襲，費迪南德把自己的保時捷公司遷往奧地利。同時，費迪南德的兒子費利和女兒路易斯•皮耶希也加入到公司的經營中。當時女兒路易斯已經嫁給皮耶希，因此保時捷和皮耶希家族從此緊密聯系在一起，這對保時捷公司后來的發展產生了巨大影響。二戰結束后，費利將保時捷總部遷回德國斯圖加特，因此保時捷公司也就拆分成了兩個：一個在奧地利，是貿易公司，由路易斯掌管；另一個就是汽車公司，在德國，由費利掌管。
1951年，當76歲的費迪南德•保時捷博士逝世時，他的兒子費利•保時捷全面接過了保時捷公司的經營權，秉承父親的設計天賦，將公司經營得有聲有色，并主張將賽車的成功經驗應用于普通車。1972年，保時捷成功轉型為股份公司。同時，費迪南德的女兒路易斯在奧地利也兢兢業業地打理著保時捷公司的銷售和貿易，并經銷大眾汽車，z*終將公司發展為奧地利z*大的私人貿易公司。
但當保時捷傳承到第三代時，由于費迪南德的孫子巴茨（費迪南德•亞歷山大•保時捷）、彼得•保時捷和外孫費迪南德•皮耶希等人爭奪公司權力的紛爭使家族內部陷入不可調解的矛盾，管理困境z*終導致家族人員全部退出公司的經營和管理，只擁有董事的權利，保留對公司高層管理人員的決定權。而來自家族外的職業經理人彼得•舒茨和偉德萊茵•偉爾德金等讓保時捷這個家族企業重新煥發了活力。
從這三個案例的比較中，我們不難發現，家族成員參與企業經營的人數越多、杰出人才越多、董事成員越多，越不利于代際傳承。“企業任職的同代家族董事成員z*少化”可能一定程度上會妨礙有能力的家庭成員在企業中發揮應有的作用，但這種結果與保時捷的全員引退和楊協成的兄弟反目、花落別家相比還是更好些。雖然多位家族成員處于企業經營核心也許不總會發生沖突和矛盾，但是卻不能保證兩代、三代甚至數代后這些家族成員依然能夠相濡以沫，志同道合。
事實上，只要不使家族成員進入區域七的經營核心，有能力的家族成員還是可以在區域六的企業非核心職位發揮相當大的作用；像保時捷二代“分封諸侯”式將企業分割開來，使有能力的家族成員獨立經營一份產業，也是一個不錯的選擇。總結無數家族企業的興衰歷程，在核心的七區，家庭成員越多，矛盾越大。而情與利相融的四區，則可以保持家族控股、維系平衡的家庭關系和凝聚力，是家族企業平穩發展的基礎。而在利與理之間的五區，把握控制與治理之間的學問，讓關鍵員工持股是家族企業走向專業化管理、平衡情、理的關鍵力量。
如果說，企業第一代掌舵者可以以家庭情理為動力治理企業，那么第二代就應該淡化情理，建立專業管理，而進入第三代掌權者，則必須超越家族情理，以專業管理為本，企業治理為重。未來10到20年將是中國民間財富從第一代創業者轉向第二代的高峰期，傳承問題勢必是一大挑戰。復雜的傳承過程需要有序的計劃和控制，包括傳承的計劃、所有權的分配和職業經理人的使用等，每一個環節都影響著代際傳承的成敗。而對繼承人進行有計劃的培養和教育被普遍認為是有效的家族企業傳承的z*重要因素之一。
中國經濟的蓬勃發展勢必帶出一批世界級的企業，除了國營企業憑著資源優勢和規模優勢，在世界舞臺上開始嶄露頭角外，家族企業也力爭上游，其敏銳的觸角也已經伸向四面八方，中國家族企業能否趁勢而飛，乘風破浪，一代傳一代，破解華人家族企業“富不過三代”的魔咒，還有待時間的考驗。
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