近年來，企業界強調執行力的聲音越來越高，試圖提高執行力的舉措也越來越多，比如高層經理要求中層和基層努力提高執行力，中層和基層經理則要求員工努力提高執行力，常說“細節決定成敗”，而且要“沒有任何借口”。其實這是一個永遠沒有出路的誤區，其結果是，上層人士在總結失敗原因時，因害怕承擔責任而往往把責任轉嫁給下層，層層責任下放，z*后責任落實到了z*基層的具體執行人，“中層缺乏執行力”成為解釋企業所有問題的癥結的萬金油，從而掩蓋了失敗的真實和根本原因。

        如果沒有執行，戰略只不過是一張廢紙而已，因此，執行永遠是戰略的一部分，是上層管理者的永恒使命，而不是獨立于戰略之外單單屬于中下層的職責范疇。美國的拉里·博西迪和拉姆·查蘭合著的《執行》一書中文版2003年初的問世。該書的第一頁上赫然寫著“獻給杰克·韋爾奇，他是我們這個時代z*杰出的執行者”的字樣。若“q*第一經理人”是個“執行者”，哪個企業的領導人才是“領導者”?再看柳傳志為該書所寫的序言。他說，“有效的執行是需要領導者親力親為的系統過程”，至于作者本人，則開宗明義：“執行應當是一名領導者z*重要的工作”。這樣看來，對于企業的各級管理者來說，領導的主要職責是執行，而有效的執行需要得力的領導。換句話說，中下層的執行力取決于上層的領導能力。再換句話說，部下執行力差，往往是老板領導力弱的反映。為了便于論述，本文把“上層”定位于各級組織的“一把手”。

        一、執行力源于上層對熱點細節的捕捉能力

        管理大師德魯克認為,“戰略是由戰術組成的。如果戰略不是以戰術為依據并體現在其中，那么再詳盡的戰略也只不過是面向未來的‘紙上談兵’。”一語點破了一把手與細節的微妙關系。 “商業教皇”布魯諾·蒂茨更是明確指出：“一個企業家要有明確的經營理念和對細節無限的愛。”杰克·韋爾奇把深入一線作為一項非常重要的工作，對他來說大事與小事并沒有什么明確的界限，正象《執行》中所講的有些小事作為領導是必須要做的，這也是一種領導風格，這種風格導致的結果就是執行力的強化。聶榮臻曾評價說：林彪z*大的特點是特別注意總結經驗，研究戰術，每當遇到了新情況、新問題，總是表現出很強的戰術敏感性，善于及時總結和改進戰術。四平戰役后,林彪問17師師長龍書金:“你們是怎么爆破一條街的?”龍書金說完之后,林彪做了筆記,親自做,后來就有了東野“四隊一組”的著名戰術，再后來，“一點兩面”、“三三制”、“三猛戰術”、“三種情況的三種打法”、“四快一慢”等，在東北野戰軍中非常普及，幾乎每個戰士都能耳熟能詳，很容易理解和掌握，雖然并非全是林彪自己總結出來的，但與林彪的關注和督促是有關系的。當然，有一個誤區值得警惕，千萬不可以為一把手一旦關注細節就準能萬事大吉。細節是一種境界，作為一個企業統帥，只有從哲學角度去領悟，找出一條屬于自己的理念，方能解決問題。正如德國軍事理論家克勞塞維茨說的“了解一切細節對統帥來說是有害的。”統帥一旦與瑣事聯姻，則天昏而又地暗。因為細節既與戰略相伴，又與瑣事相鄰。因此，上層對細節的關注，絕非雕蟲小技，而需要一種高超的洞察力。

        二、執行力就是任用會執行的人——柳傳志

        “作為一個管理者，z*重要的工作就是挑選人，一定要把時間花在找人上，只要找到z*好的人，你才有可能成功。”杰克.韋爾奇這樣詮釋GE優良執行力的秘訣。美國鋼鐵大王卡內基說過“我不懂鋼鐵，但我懂得制造鋼鐵的人的特性和思想，我知道怎樣去為一項工作選擇適當的人才。” 這正是他一生事業旺盛的“萬能鑰匙”。同樣的情形也發生在通用汽車公司，在斯隆“主政”的40多年間，他親自甄選公司的每一名負責人——制造經理、審計員、工程經理、總機械師，乃至z*小的附屬部門的負責人。“才難之嘆，古今共之。”道理都明白，真做起來，并非一目了然，對人的預測和評估尚沒有任何可靠的工具，真正有用的還是上層領導者敏銳的眼光和洞察力，以至于以知人善任著稱而留下“伯樂”美名的美國陸軍前參謀長馬歇爾也無奈地說過：“每做一次人事決定，就好比是下一次賭注。”因此，選人成為對企業一把手z*大的考驗。

        三、忠誠起自上層——凱特寇德(英國德爾塔工業金融公司前總裁)

        宗慶后曾經說過：“你去看看中國現在成功的大企業，都是一個強勢的領導，都是大權獨攬，而且是專制的。”所以娃哈哈的專制也是出了名的：娃哈哈集團直到現在也不設副總經理，生產、銷售等各個領域的管理則是通過各個部長擔任。令人驚奇的是，這并沒有妨礙娃哈哈員工的忠誠性，員工把他們的指示似乎當作圣旨，因為宗慶后雖然專制，卻很講情義，從未辭退過一個員工，一年中甚至有一半時間和員工奮戰在一線，有時也會與員工一起過節。一方面高高在上，一方面親切問候，宗慶后深諳“中國式領導”的精髓。這還只是表面現象，其背后是員工對宗慶后領導能力的高度信任的結果。在管理界，我們有過“嚴管重罰”的例子，也有過“文件會議滿天飛”的例子，不能說不管用，但差異很大，許多時候往往適得其反，大家相互推諉扯皮的現象多了，敢于承擔責任的人少了。如果上層人士無法體現自身優良品德和個性，也就無法吸引或保留其他人身上的品德和個性，也就無法建立下屬的信任和忠誠。沒有信仰，制度就形同虛設；沒有信仰，就不會產生執行力。讓我們重溫世界組織行為學大師、領導力大師保羅·赫塞博士的警世之言：“執行力”的本質是“領導力”！

        四、示范即領導

        戴爾電腦的成功很大程度上可以歸結為創始人邁克爾·戴爾先生的執行力。用前戴爾亞太采購負責人方國健的話說就是：“邁克爾·戴爾的特質之一是極有遠見，他通常在認定一個大方向以后就親自披掛上陣，帶領全公司徹底執行。”邁克爾·戴爾很早就意識到，互聯網將徹底改變人的生活形態與工作習慣，而且是直銷的一種利器，有必要大力宣傳、推動對互聯網的重視。為了做好這項工作，邁克爾·戴爾安排在公司內部到處張貼一種大海報，在這章海報上，邁克爾·戴爾本人一臉酷相，半側著身子，一手直指向畫外（觀眾），海報上印了一行大字：“Michael wants you to know the net! （邁克爾希望你把互聯網搞通！）”戴爾還在好幾個公開演講中熱情洋溢地重申他對互聯網的看法。此番努力的結果是：戴爾電腦有70%的營業額可以通過網絡下單成交，公司的多數管理制度及工具可以在網絡上實行。示范的意義不是簡單的指具體的技術能力（當然也包括），而是能訓練出一批一流的執行人才。正如韋爾奇所說“偉大的領導人，第一流的是教練。”當然，示范還包括領導者要做到公平無私，“動機至善、私心了無”，才能調動員工的積極性，更重要的是還包括以身作則、清正廉潔，實踐證明，其身正不令而行。

        五、執行力源于簡單明了的命令

        克勞塞維茨的《戰爭論》中有這樣一段話：“整個作戰過程好像是一部有很大阻力的組合機器運轉，所以在紙上很容易就制定出來的計劃只有經過巨大的努力才能實施，因此，必須采取簡單易行的方式。”這種理念在戰爭理論中已經是被公認的常識，戰爭巨人拿破侖也說過：“軍事藝術是一種執行命令的藝術，一切復雜的計謀都應當拋棄掉，簡單明了是執行軍事行動的s*要條件。”管理學界也是如此，美國營銷專家特勞特說：“命令的傳達要務必簡單。而且往往越是簡單，就越是有用，越是具有殺傷力。”前寶潔總經理理查德·德普雷極度厭惡任何超過一頁的備忘錄，命令員工報告要基于事實而簡單明了，這種風格漸漸發展成為寶潔深刻簡明的人事規則。也許有人會懷疑他們如何僅在一頁紙上將問題處理透徹，答案就是，他們不遺余力地努力將精華濃縮到一頁。看似簡單的一張紙，比那些重點分布在幾十頁的“紙堆”要簡明有效的多，體現出了對公司運營的深刻把握。因此，簡單管理不是簡陋管理或粗放管理，而是深刻把握了事物本質規律、能夠有效解決復雜問題的管理方式。正如前蘇聯散文大師巴烏斯托夫斯基所說的：“要知道的詳盡，才能寫得簡練。”

        團隊的執行力（當然包括中下層的執行力）來源于上層領導者敏銳的眼光和強有力的領導能力。這是一個掉了牙的古老命題，但在今天仍被人們喋喋不休地探討著。