自改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)以平均9%以上的增長(zhǎng)率持續(xù)快速地增長(zhǎng)了三十幾年。在創(chuàng)造了“經(jīng)濟(jì)奇跡”、成為GDP世界第二大國(guó)的同時(shí)，也為中國(guó)企業(yè)提供了前所未有的發(fā)展機(jī)遇。在《財(cái)富》雜志公布的2012年度世界500強(qiáng)名單中，中國(guó)企業(yè)（包括中國(guó)的香港和臺(tái)灣）共有79家公司上榜，s*次超過(guò)日本，成為除美國(guó)以外上榜公司數(shù)量z*多的國(guó)家。

　　然而近幾年，隨著外貿(mào)的減少、內(nèi)需的下降、投資的降溫以及人力和資源成本的持續(xù)提高，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了明顯的放緩趨勢(shì)。各大中型企業(yè)都不約而同地把目光從市場(chǎng)的強(qiáng)占和擴(kuò)張上面轉(zhuǎn)移到了企業(yè)自身的轉(zhuǎn)型和能力提升上。但是伴隨著各種轉(zhuǎn)型理論、觀點(diǎn)、方法，如精益生產(chǎn)等的持續(xù)升溫，越來(lái)越多的企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗或步履維艱。

　　這是因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中存在著明顯的四個(gè)誤區(qū)。一是對(duì)自己對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)認(rèn)識(shí)不足，過(guò)度關(guān)注內(nèi)部成本的降低和效率提升，而忽視了對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)對(duì)，導(dǎo)致的轉(zhuǎn)型方向不明確，甚至不正確；二是企業(yè)內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào)不足，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型遲緩甚至失??；三是在轉(zhuǎn)型過(guò)程中市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)沒(méi)有有效的銜接和保持一致，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型失效；四是急功近利的思想導(dǎo)致轉(zhuǎn)型流于表象，難以為繼。那么如何避開(kāi)這些誤區(qū)，成功轉(zhuǎn)型呢？一個(gè)成功的企業(yè)轉(zhuǎn)型，必須符合四項(xiàng)基本原則，即內(nèi)外一致、上下協(xié)同、s*尾相顧和快慢結(jié)合。

　　內(nèi)外一致

　　企業(yè)的轉(zhuǎn)型s*先要識(shí)別自身特點(diǎn)和市場(chǎng)需求，以市場(chǎng)的需求和趨勢(shì)為出發(fā)點(diǎn)，在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，即關(guān)注內(nèi)部的成本節(jié)約和效率提高，也重視對(duì)外部市場(chǎng)的快速應(yīng)對(duì)。且不能盲目的跟風(fēng)，簡(jiǎn)單的跟隨，甚至完全照搬其他較為成功企業(yè)的轉(zhuǎn)型方向和方法。

　　目前越來(lái)越多的企業(yè)把精益生產(chǎn)作為轉(zhuǎn)型的主題。但是精益生產(chǎn)的來(lái)源是汽車(chē)行業(yè)，起始于以生產(chǎn)線為代表的大量生產(chǎn)模式精益生產(chǎn)的年代。它是一種以z*大限度地減少運(yùn)營(yíng)成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式，大多數(shù)理論和工具是在市場(chǎng)需求穩(wěn)定，批量需求較大且穩(wěn)定，員工相對(duì)穩(wěn)定且有一定能力，供應(yīng)鏈基礎(chǔ)雄厚下產(chǎn)生的?？梢哉f(shuō)精益生產(chǎn)更多的是應(yīng)對(duì)內(nèi)部成本壓力較大帶來(lái)的挑戰(zhàn)，而不能有效地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的快速變化和難以預(yù)測(cè)帶來(lái)的挑戰(zhàn)。然而在信息技術(shù)突飛猛進(jìn)，信息化的浪潮洶涌而來(lái)的今天，市場(chǎng)的快速變化和難以預(yù)測(cè)正是越來(lái)越多的企業(yè)正面臨著的z*大難題。

　　幾年前，一家國(guó)內(nèi)知名的電器供應(yīng)商就開(kāi)始大力實(shí)施精益生產(chǎn)，且聘請(qǐng)日本專家住場(chǎng)指導(dǎo)多年。在實(shí)施過(guò)程中花費(fèi)巨額成本改變生產(chǎn)線、更新設(shè)備和工作臺(tái)、導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、暗燈系統(tǒng)、實(shí)行拉動(dòng)式生產(chǎn)和零庫(kù)存等。然而實(shí)施的結(jié)果是大部分重金購(gòu)置的工作臺(tái)和暗燈系統(tǒng)閑置、質(zhì)量問(wèn)題頻發(fā)、庫(kù)存高企、生產(chǎn)成本不降反升、同時(shí)交付及時(shí)性大幅降低。這是因?yàn)樵撈髽I(yè)面對(duì)的市場(chǎng)需求變化較大，多數(shù)產(chǎn)品是客制化的，設(shè)計(jì)變更很多且每個(gè)品種的量很小。所以無(wú)法實(shí)施一些根本的精益生產(chǎn)原則，如標(biāo)準(zhǔn)化、線平衡、零庫(kù)存等。這家企業(yè)更應(yīng)關(guān)注的應(yīng)是如何使其生產(chǎn)模式能夠更為快速、敏捷地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。

　　上下協(xié)同

　　大多數(shù)的轉(zhuǎn)型失敗源自于轉(zhuǎn)型的實(shí)施過(guò)程。在實(shí)施過(guò)程中，上下協(xié)同，即企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)層級(jí)理解一致、方向一致、步調(diào)一致z*為關(guān)鍵。企業(yè)必須通過(guò)有效的宣講和培訓(xùn)，使各個(gè)層級(jí)理解、認(rèn)可并執(zhí)行轉(zhuǎn)型的方向和方法。同時(shí)建立有效的溝通機(jī)制，不但要確保有效地傳達(dá)由上至下的命令，還要使具體實(shí)施過(guò)中遇到的實(shí)際問(wèn)題、阻力被有效地至下而上反饋。z*終使企業(yè)內(nèi)部上下聯(lián)動(dòng)，形成合力，確保轉(zhuǎn)型的有效實(shí)施。但是很多企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，只注重由上至下的命令傳達(dá)，而忽視了對(duì)基層員工的宣講和培訓(xùn)以及由下而上的意見(jiàn)反饋。忽略基層員工的宣講和培訓(xùn)會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)轉(zhuǎn)型的不理解甚至恐懼，z*終抵觸轉(zhuǎn)型，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型的失敗。而由下而上的意見(jiàn)反饋機(jī)制的缺失會(huì)使企業(yè)不能及時(shí)地識(shí)別轉(zhuǎn)型中的偏差和問(wèn)題并有效地解決。z*終使轉(zhuǎn)型走偏或則徹底失敗。

　　國(guó)內(nèi)一家知名服裝企業(yè)的轉(zhuǎn)型失敗正是忽視了上下協(xié)同而導(dǎo)致轉(zhuǎn)型失敗的典型案例。這家企業(yè)早在六年前就以ZARA的快速周轉(zhuǎn)模式為目標(biāo)實(shí)行供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型。在實(shí)施的初期，公司的總裁親自帶隊(duì)實(shí)施轉(zhuǎn)型，使其供應(yīng)鏈反應(yīng)速度明顯提升、成本大幅下降、效率顯著提高。然而由于缺乏有效的協(xié)同機(jī)制，轉(zhuǎn)型前期的成績(jī)卻在公司的內(nèi)部產(chǎn)生恐慌，招到產(chǎn)品、供應(yīng)鏈和銷(xiāo)售等部門(mén)的集體抵 制。z*終這家企業(yè)的轉(zhuǎn)型淪為企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力游戲而以失敗收?qǐng)觥?/p>

　　所以上下協(xié)同是企業(yè)轉(zhuǎn)型的保障。它可以提高轉(zhuǎn)型實(shí)施的效率，鞏固轉(zhuǎn)型實(shí)施的成果。

　　快慢結(jié)合

　　快慢結(jié)合是指在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，對(duì)企業(yè)的管理模式、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等進(jìn)行優(yōu)化，甚至根本性變化的同時(shí)，不但要建立一套監(jiān)督機(jī)制，對(duì)轉(zhuǎn)型的方向和方法進(jìn)行不斷的微調(diào)；也要建立一個(gè)長(zhǎng)期的改進(jìn)機(jī)制，對(duì)企業(yè)的能力進(jìn)行持續(xù)的提升。企業(yè)的轉(zhuǎn)型不是一蹴而就的，它必然是一個(gè)長(zhǎng)期磨合、逐漸完善的過(guò)程，而持續(xù)改進(jìn)正是企業(yè)能力保證長(zhǎng)期提升的動(dòng)力。

　　但是，不少企業(yè)希望通過(guò)短期的變革就能迅速的看到成績(jī)，但往往以失敗告終。比如有些企業(yè)希望藉以信息系統(tǒng)的變革，即IT系統(tǒng)的導(dǎo)入進(jìn)行快速的轉(zhuǎn)型。然而在信息系統(tǒng)導(dǎo)入之前，沒(méi)有花時(shí)間和精力去梳理和優(yōu)化自身的管理模式和業(yè)務(wù)流程。其結(jié)果是削足適履，z*后不但沒(méi)有提升效率，反而加重了員工的工作量。比如一家國(guó)有企業(yè)，花費(fèi)大量人力物力實(shí)施采購(gòu)信息系統(tǒng)，但是卻沒(méi)有在采購(gòu)管理的方式方法上進(jìn)行優(yōu)化。到后來(lái)，產(chǎn)生的結(jié)果是員工在采購(gòu)過(guò)程中不但仍要填寫(xiě)紙制的表單，還要再輸入一遍電腦系統(tǒng)。

　　快慢結(jié)合是企業(yè)轉(zhuǎn)型的必然。一是因?yàn)槿魏蔚墓芾砝砟睢⒐ぞ叨家髽I(yè)內(nèi)部的理解和消化，z*后轉(zhuǎn)化成符合自身特點(diǎn)和需求的管理模式；二是在技術(shù)快速發(fā)展、市場(chǎng)環(huán)境快速轉(zhuǎn)變的今天，企業(yè)需要不斷的改進(jìn)、創(chuàng)新才能不被淘汰。

　　綜上所述，一個(gè)企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型s*先需要明確轉(zhuǎn)型的方向與方法，開(kāi)源與節(jié)流結(jié)合，“內(nèi)外一致”，在降低企業(yè)成本和提升效率的同時(shí)，提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，滿足市場(chǎng)需求的快速變化；其次，企業(yè)需以整體價(jià)值流為關(guān)注點(diǎn)，對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)行端到端的診斷和優(yōu)化，使各個(gè)環(huán)節(jié)能夠串起來(lái)、動(dòng)起來(lái)、快起來(lái)，“s*尾相顧”，以確保轉(zhuǎn)型的效果；同時(shí)要確保企業(yè)的各個(gè)層級(jí)在轉(zhuǎn)型實(shí)施過(guò)程中保持一致，“上下協(xié)同”，以保障轉(zhuǎn)型的成功實(shí)施；z*后，企業(yè)需要擯棄急功近利的思想，逐步吸收、磨合先進(jìn)管理理念，建立持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制，“快慢結(jié)合”，持續(xù)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效。 （作者為科爾尼咨詢公司經(jīng)理）

　　延伸閱讀

　　在為數(shù)不多的企業(yè)轉(zhuǎn)型，或者說(shuō)變革成功的案例中，華為是非常值得關(guān)注的。它在變革的過(guò)程中就很好的運(yùn)用了這四項(xiàng)基本原則。在內(nèi)外一致的應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求上，早在20世紀(jì)90年代末，華為就意識(shí)到其對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)對(duì)企業(yè)敏捷性的要求。華為總裁任正非考察IBM時(shí)發(fā)現(xiàn)其在縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，敏捷應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求上的優(yōu)勢(shì)。于是華為迅速明確了自己的轉(zhuǎn)型方向和方法，針對(duì)研發(fā)流程s*先進(jìn)行變革，全力引入IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）管理理念。IPD管理理念的核心就是以市場(chǎng)和客戶需求作為產(chǎn)品研發(fā)的驅(qū)動(dòng)，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢(shì)。

　　在s*尾相顧方面，華為更是從企業(yè)的兩頭，既研發(fā)和供應(yīng)鏈切入，實(shí)施轉(zhuǎn)型。并且在供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，華為引入了ISC（集成供應(yīng)鏈）管理，把從采購(gòu)、庫(kù)存管理、生產(chǎn)制造，一直到產(chǎn)品交付、售后服務(wù)的所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都視為供應(yīng)鏈的一部分，并“端”到“端”地串聯(lián)起來(lái)。然后通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進(jìn)行合理設(shè)計(jì)、規(guī)劃和控制，提高整個(gè)鏈條的效率，降低成本。z*后可以敏捷地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求，提高客戶滿意度。

　　華為在實(shí)施這些轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，不但由公司高層牽頭，層層分解任務(wù)，而且對(duì)于每個(gè)相關(guān)的崗位都加強(qiáng)培訓(xùn)和宣導(dǎo)。同時(shí)華為通過(guò)考試和考核等形式確保各個(gè)層面對(duì)轉(zhuǎn)型的統(tǒng)一理解，很好的應(yīng)用了上下協(xié)同的原則。針對(duì)轉(zhuǎn)型，華為并不是大刀闊斧，急于求成，而是一步一個(gè)腳印，堅(jiān)持持續(xù)不斷的變革。比如在進(jìn)行研發(fā)流程和供應(yīng)鏈管理流程等八個(gè)模塊的優(yōu)化時(shí)，華為就花費(fèi)五年時(shí)間并耗資上億元，循序漸進(jìn)地完成了從聆聽(tīng)到學(xué)習(xí)，從吸收到消化，從模仿到改良的整個(gè)過(guò)程。通過(guò)一系列持續(xù)不斷的變革，華為成功地串聯(lián)了各個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，提高了整體的效率，有效地控制了成本，大大地提升了對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，有力地支持了華為在國(guó)際市場(chǎng)上的擴(kuò)張。