既然合作需要溝通，那么，溝通的管理，就成為新的管理難題了。
中國人z*熟悉的溝通技術，莫過于所謂“換位思考”，也就是假設我處在你的位置，想一想我會怎么辦？大體上，等同于中國人俗語所說“將心比心”。
坦白地說，將心比心或換位思考，即便不是騙人的鬼話，也是不切實際的幻想。原因不僅僅是由于“位置決定腦袋”的常識告訴我們，不在其位不謀其政，除非有一天我們屁股確實坐在了位置上，才會感受到位置上的快樂或艱難。
溝通的本質究竟是什么？w*正確的答案是：期待他人貢獻與眾不同的看法！
在我們傳統(tǒng)的管理認知里，溝通常常演變?yōu)閭鹘y(tǒng)組織“管理者”與“被管理者”之間命令而非溝通的關系：整個組織只需一個正確的管理者，其他人都是只需執(zhí)行的被管理者！這也是傳統(tǒng)工業(yè)組織z*惡劣的典型做法：說服被管理者，是一個正確的管理者z*需要做的事。
真相恰好相反。
如果我們溝通目的僅僅是為了說服他人，那么不僅無法溝通、甚至可能引發(fā)激烈的沖突。但是，如果我們溝通目的并非說服他人、而是期待著另外一幅從未看過的情景，那么，不僅不會引發(fā)沖突，反而會帶給我們一種意外驚喜：原來世界還有另外一副模樣！
真正意義上的貢獻式溝通，總是表現(xiàn)為“我需要你(的智慧)”。尤其是對于急于找到創(chuàng)新之路、卻找不到路的人而言，更是如此！
從新合作方式到新溝通方式，組織管理脈絡開始逐漸清晰，第一，問題與目標同樣具有凝聚零散個體的功能，區(qū)別在于：目標排斥不同異見、問題歡迎不同異見。第二，使用肯定句變疑問句這個小技巧，將目標轉化為問題，我們才會發(fā)現(xiàn)：組織里幾乎全部是鮮活的魚。第三，魚與魚之間的溝通，與辯論或爭鳴完全沒有關系，而是在于我們新思維的智慧對于他人而言，是否具有啟發(fā)也就是貢獻的作用。
z*后，即使我們圍繞著問題而不是目標，進行了有效的溝通與合作，依舊面臨著一個問題，就是：有效溝通與有效合作之后，我們如何正確的決策？
我們的船長是誰？
決策是管理的核心。我們在進行了觀點與觀點之間激烈交鋒式的合作，并且在交鋒中也進行了有效的溝通，依舊面臨著一個棘手難題，即：觀點交鋒之后聽誰的？通俗點說，我們的船長是誰？
有人可能會不假思索地說：當然是聽管理者或領導者的！接下來的問題，就是：管理者或領導者是如何產(chǎn)生的？也許有人會搬出一大堆的有關企業(yè)治理結構、甚至老掉牙的“中國式接班人”等等所謂理論。
我們又陷入了一個管理的模糊地帶。
坦白地說，制度層面的一些設計，與決策本身其實并沒有直接關系。事實上，無論是民主決策，還是所謂個人獨斷專行，都沒有告訴我們決策的本質是什么。至少，如果我們相信民主決策優(yōu)于個人獨斷專行的騙人鬼話，那么，等同于否定了“真理往往掌握在少數(shù)人手里”的基本事實。從這個角度來說，所謂決策，絕非“少數(shù)服從多數(shù)”的民主決策。
那么，決策的本質，究竟是什么？其實，管理大師德魯克早就指出，“決策來自看法而非真相”——在我看來，這已經(jīng)是z*接近決策本質的定義了。
猶如“瞎子摸象”，每個人由于角度的不同，只得到一部分真相。而試圖將“部分真相”綜合起來獲得“全部真相”的做法，恰好混淆了我們得之不易的角度——是角度，而非獲得全部事實真相，才是決策的本質！
接下來的事情，就變得簡單了：顧客的角度——我們只有站在外部顧客的角度——才是一種正確的決策！
坦白地說，內行領導外行、還是外行領導內行？這只是個典型的特定環(huán)境下的中國式問題。早年許多大字不識的工農干部改革成功后，一躍從被管理者變身為管理者，成為了“外行領導內行”的典型。通俗點說，如果你想譏諷一個管理者的瞎指揮，z*好的一頂帽子就是外行領導內行。不過，這種情景隨著知識正在逐漸成為常識，早已是昨日黃花。相反，外行人相對于內行人而言，其優(yōu)勢正在顯露出來，包括了他們的視野開闊、不受專業(yè)知識的局限，以及靈活的溝通與交流能力等等。事實上，“外行人”對于組織外部市場的敏感度、而并非組織內部專業(yè)知識的熟悉度，恰好使得他們具備了成為一名船長的潛質。
研祥公司作為中國z*大特種計算機企業(yè)，技術門檻非常高，其招聘人才的經(jīng)歷耐人尋味。
現(xiàn)為研祥集團執(zhí)行副總裁的樊小寧，當初加入研祥團隊時甚至連如何開關電腦都不會。中文專業(yè)畢業(yè)的他當初面試時，很不自信地問公司掌門人陳志列：“你們這樣的高科技公司要我來干啥？這些產(chǎn)品和技術我可什么都不懂。”而陳志列的回答卻非常耐人尋味：“比你懂行的人我們已經(jīng)都淘汰了，我們要的就是你這個外行來幫我們做市場”。
事實上，正是對于特種計算機技術一竅不通的他，卻憑借著其原來在大眾消費品領域豐富的市場經(jīng)驗，在短短數(shù)年之內，一舉將研祥產(chǎn)品推廣為國內第一品牌。
事實上，與其說“外行領導內行”，還不如說“z*懂市場的人，管理或領導z*懂技術的人”，更為準確恰當！
“外行領導內行”，絕非我們假想中的懂技術還是不懂技術。恰好相反，它的本質是一種角度的轉換，即：從外部需求角度看待組織內部決策，而不是相反。
我們也可以這樣來理解：決策方式也分兩種，一種傳統(tǒng)組織“內行領導外行”原則，懂技術的內行人管理不懂技術的外行人。另外一種恰好相反，“外行領導內行”，z*懂市場的人，管理或領導z*懂技術的人。事實上，由于“外行人”不懂技術，反而一門心思專注于組織外部顧客需求。我們歷數(shù)所有成功的企業(yè)家，幾乎沒有一個可以稱之為行業(yè)內的技術專家，相反，他們都是發(fā)現(xiàn)需求或創(chuàng)造需求的高手。
有一個人，既不懂網(wǎng)絡又不懂技術，卻宣稱要做中國z*大互網(wǎng)絡企業(yè)。有人譏笑道：你連軟件技術都不懂，憑什么做互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？他卻反問道：我憑什么要懂這些技術？我是在做傳統(tǒng)的貿易生意，只不過把它搬到了網(wǎng)上而已——這個人就是阿里巴巴公司的創(chuàng)始人馬云。確實，馬云不懂技術，但卻懂需求。某種程度上，馬云不懂技術的短處，恰恰成為了他日后成功的長處！相反，一大批精通互聯(lián)網(wǎng)技術的創(chuàng)業(yè)者，反而在我們視線里消失了！
因此，是角度、而不是專業(yè)知識或技術，決定了誰才是我們的船長！
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