制造業中的技術人員，可以說是企業的核心價值體現者，特別是掌握了高端科研和產品研發技術的工程師們，他們對一個企業的可持續發展具有至關重要的作用。因此，對于企業高層領導來講，如何在競爭如此激烈的人才市場中，提升技術人員的保留度，將是一個嚴峻的課題。
　　
　　WLJT的此次咨詢項目，也涉及到有關技術人員的保留問題。WLJT是一家擁有擁有150億元資產規模、年銷售130億元，四家上市公司、44家控股子公司、11000余員工，電氣制造、房地產開發和金融投資三業并舉的綜合性跨國企業集團，他們起家的電機制造業，以及輸變電、電氣制造業等，都需要非常成熟、專業的技術人員，而公司對前沿產品的開發也非常重視，專門成立了技術中心，來領導公司前瞻性產品、戰略性產品的研發工作。如此一來，WLJT就有上百位關鍵性的核心技術人才，這些核心技術人才對WLJT的忠誠度、歸屬感將是影響他們留任與否的重要因素。公司高層也一直在研究這個問題要如何解決，就我個人的項目經驗和親身感受來講，z*需要解決的是導致技術人員離職的各方面問題。
　　
　　對于WLJT的分析，可以看到，近幾年技術人員流動性增強的原因，有以下幾個方面：
　　
　　s*先，技術人員承擔著過多的非核心職責：
　　
　　由于集團綜合性經營管理人才儲備不足，部分高層次技術人才走上全面管理崗位，一方面此類人員承擔著非興趣所至的管理工作，承受著較大的壓力，同時技術工作也無法全力開展；
　　
　　普通的技術人員，除研發設計工作外，還需承擔其他的工作，如為核算成本提供圖紙，其中70%的報價用圖紙z*后是不會轉化為生產的，此項工作完全可以由采購人員聯系供方與設計人員進行相應的交流即可解決；現有的工藝、品質隊伍技術實力薄弱，需要技術人員在過程指導、質量分析等方面投入大量精力。
　　
　　其次，技術人員薪資，尤其是自我培養的人員，薪資水平距離市場薪酬差異較大：如軟性的條件，如上級認可、團隊氛圍、職業發展等進一步完善的前提下，公司的薪酬距離市場30%左右，應該是比較有吸引力的。
　　
　　第三，工資處于公開狀態：工資條很多時候會放在每個人的桌上、出納那邊有時放工資條別人很容易就可以看到、工資泄密沒有相應處罰機制。
　　
　　第四，項目獎勵過分強調產業化，且有些兌現不到位，影響技術人員積極性；
　　
　　產業化的過程不僅僅是技術人員所左右的，需要各方面資源的協調配合，項目人員對此期望不高，動力不足；
　　
　　部分單位產業化之后前幾年是有提成的，如微電機，但是現在提成基本已沒有，且沒有相應的說法，影響了技術人員的積極性。
　　
　　第五，技術團隊近年來的不穩定，以及培訓的不到位，影響著技術人員的信心：
　　
　　具有較高水平的技術人員的不斷流失，新聘較高層次人員未顯示出與薪資匹配的水平，再加上集團一直以來的“拿來主義”等多方面的因素影響著現有技術人員在公司進一步發展的信心；
　　
　　培訓不系統：尤其是研發設計的系統培訓，是缺失的，目前基本是以老帶新的模式，而隨著中間骨干的流失，新來的年輕人更多的是靠半熟手在帶；
　　
　　更嚴重的是：隨著z*近幾年剛剛培訓成才的技術人員的不斷流失，影響著高級人員帶徒弟的信心和興趣。
　　
　　第六，技術人員崗位晉升時，過于關注固化的內容，如偏重于專利、自我材料的包裝等，而且晉升后薪資待遇增加幅度低于行政晉升的幅度：尤其是從高級到副主任及以上，難度較大；
　　
　　第七，技術人員在跨部門的溝通中承受著較大的壓力，尤其是在生產現場溝通時，好心很多時候難以有好報，經常會承受冷言冷語；如果技術人員水平弱一點，會受到嘲諷，能力高一點會受到排擠。
　　
　　第八，集團自上而下對技術人員的重視度不夠：
　　
　　技術開發激勵政策實施過程中與管理制度相悖，對開發項目的激勵，在額度行很多項目都沒有達到管理制度規定和幅度；比如制度中規定集團立項的新產品z*低獎勵5萬，但是在發布的新產品開發激勵方案中卻只有3萬；
　　
　　子公司總經理激勵獎金對于自行立項的新產品或技術革新項目激勵的弱化，總經理激勵獎金額度變化不大，但是其獎勵范圍在不斷擴大，而且對于側重開發的或者產品處于轉型期的公司沒有進行相應的個性化激勵基金設計；
　　
　　項目責任主管領導層級低或重視度不夠，無法或未能發揮有效調動項目實施過程中的資源保障；
　　
　　考核指標的設置中，對于偏研發的單位如研究院、以及處于產品轉型期的單位如控制電機，未充分考慮兩家單位的實際情況，過于偏重經濟指標，導致此類單位將更多精力傾注在經營指標，對于研發工作較難顧及；此類單位應加大項目研發進程的考核以及研發隊伍穩定性的評估；
　　
　　多數單位負責人，對于新進的大學生，從生活上、職業發展上，關注不夠，讓此類人員倍感冷落；
　　
　　集團自上而下，對于技術人員、技術體系的管理仍停留在十年前的模式，而且對于技術人員自身的需求了解不夠；
　　
　　集團及各單位的承諾兌現不到位：如科技會議上有關科技人員的承諾、部分單位的提成承諾。
　　
　　針對以上的八個方面的原因，我想WLJT要增加對技術人員的保留度，必須有針對性地從上述八個方面逐一制定相應的對策。
　　
　　第一，關于工資的保密制度，需要提高人力資源薪酬專員的工作職業化程度，對每個人的工資對外嚴格保密，工資條隨處亂放的現象必須杜絕；以保障技術人員的個人隱私，并避免因相互比較而產生不公平心理。
　　
　　第二，對技術人員制定具有市場競爭性的薪酬體系，為技術人員提供應有的待遇水平，為保障他們的穩定性奠定基礎。
　　
　　第三，績效考核體系與獎勵機制，對于技術人員也應該以他們的實際工作特點為出發而設計，使績效考核指標更加科學合理，而研發項目獎等類似的鼓勵性獎項更加有激勵性。與此同時，也需要有專門途徑和人員管理對技術人員的獎勵評估工作和獎金發放工作，保障公司的獎勵落到實處。
　　
　　第四，厘清技術人員的工作職責，根據崗位設置和崗位說明書對技術人員進行要求，不屬于他們工作范圍的雜事瑣事，不要強加給他們來做。
　　
　　第五，建立技術人員的專業晉升通道，避免專業技術人員晉升到管理崗位上去做管理工作，一則荒廢了他們的技術，二則也難以勝任崗位要求，使他們自己產生挫敗感，積極性和自信心受到打擊。
　　
　　第六，給技術人員提供系統性的培訓方案，包括技術方面的提高培訓和與人溝通、交流等的技巧培訓等，在不斷提高他們技術水平的同時，也鍛煉他們的人際交往能力，在一定程度上幫他們解決跨部門間的溝通障礙。
　　
　　第七，改變高層管理者對待技術人員的認知和判斷，提高他們的重視程度，尤其是制造工廠的總經理、生產副總，必須讓他們意識到技術人員對公司發展的重要價值，并采取一定的方法措施改變對技術人員的管理方式，體現技術人員的重要性，讓他們感受到接納、重視和支持。
　　
　　總之，針對影響技術人員流失的各方面原因可以采取相應的對策，包括制度和機制的改變，以及管理者觀念意識的改變，從客觀性的規則條件到主觀性的理念氛圍的改變，為技術人員提供更寬松、更具人性化的工作環境，以及更明朗、更暢通的發展通道，如此，技術人員的保留度將大幅提高。