半年多的時間里，京東商城CEO劉強東瘦了二十多斤。
對于他的消瘦，你可以做幾種猜測：“815”那樣的價格戰(zhàn)京東打不起了，他內(nèi)心感到虛弱；強敵讓他如芒在背：阿里巴巴要建大物流、騰訊系易迅強勢出擊、蘇寧繼續(xù)和京東死磕；或是京東在高速飛馳下，更加考驗這家B2C公司的內(nèi)功，考驗劉強東駕馭京東戰(zhàn)車能力。
當(dāng)然，也可以有另一番解讀：比如，去年京東進行了第三輪組織架構(gòu)調(diào)整，配齊了CXO管理層，他從具體業(yè)務(wù)上解脫出來，更閑了；今年春天，隨著又一輪融資完成，京東有錢了，資金鏈要斷裂的傳聞沒有如期傳來，他放松了。這回劉強東又一次說：“京東兩年內(nèi)不打算上市”。
對于瘦，劉強東給出的答案是，他正在鍛煉身體，堅持跑步。對于艱難并持久的電商大戰(zhàn)來說，好身體是絕對必要的。
2013年，劉強東為京東定下千億元線上交易目標(biāo)，同時規(guī)劃出電商、物流平臺、技術(shù)平臺以及互聯(lián)網(wǎng)金融四大戰(zhàn)略板塊。換句話說，今年是京東闖關(guān)的年份，實現(xiàn)千億目標(biāo)不僅意味著京東這個巨大的飛輪可以加速轉(zhuǎn)到上百萬圈，就像阿里巴巴天貓一樣，還意味著，它可能使第二個、第三個大飛輪轉(zhuǎn)起來。
同在這一年，電商成為重資本、重資產(chǎn)拼殺的領(lǐng)域；整個互聯(lián)網(wǎng)都處于“移動改變命運”的轉(zhuǎn)點；用戶口味愈加挑剔而且需求和習(xí)慣不停變化著。劉強東能否如愿？電商這場復(fù)雜的牌局中，劉強東手里拿著一幅怎樣的底牌？
第一張：7億美金
京東到底會不會死？有關(guān)資金鏈、董事會控制權(quán)的猜想伴隨了京東十年，至今仍未遠離。
2月16日，京東對外確認完成7億美元普通股股權(quán)融資，投資者是加拿大安大略教師退休基金、來自沙特的王國控股公司(Kingdom Holdings Company)和部分老股東，“必死”之說才暫被打消。
這是京東的第四輪融資。至此，京東的融資總額已經(jīng)相當(dāng)驚人，近23億美元。雖然劉強東一再對外表示京東“不差錢”，外部電商觀察人士李成東也說，“京東并不缺錢”，但這也不代表京東沒有資金壓力。
劉強東回顧了傳言中那些兇險時刻。“京東從來沒有面臨資金鏈要斷，要死掉的時候。當(dāng)然確實有一次睡覺不太好，是金融危機的時候。”
他記起的是2008年，外界傳言京東融不到錢。那時他有過短暫的糾結(jié)，實際情況是，“我們股東要多少錢都會給我們，但我們希望找新風(fēng)投，擔(dān)心老股東拿太多股份。”言外之意是，后來兩筆總計22億美元的融資，京東不僅拿得十分輕松，還依舊掌控著整個董事會。
就性格來看，劉強東不太像投資者喜歡的創(chuàng)業(yè)者。他性格十分強硬，要求必須對公司、董事會有絕對的掌控力。在和投資人談判時，他回應(yīng)增長問題，“你問我我怎么你證明呢?你可以自己想啊，覺得我達不到就別投啊。對老股東也是一樣，相信我就持有，不相信就賣掉，也不是賣不掉，我也可以回購這些股份。”
投資者可能不太喜歡強勢的劉強東，可京東的想象空間實在太誘人。京東公開的數(shù)據(jù)稱，2010年京東銷售額約16億美元，2012年完成了97億美元的銷售額，年增長率接近200%。
請注意，2012年是電商大環(huán)境蕭條的一年，很多B2C、團購網(wǎng)站因為資金鏈斷裂而倒斃，此前融資七輪的勢頭良好的凡客也遭遇了生死劫。資本開始向領(lǐng)頭羊集中，京東是不二人選。
拿到新錢，京東建造堅固的壁壘。7億美元相當(dāng)于44億人民幣。去年有消息稱，京東2013年的物流投入將達到36億元人民幣。劉強東并沒有否認這樣的猜測，他說，“除了物流，京東會增加對新業(yè)務(wù)、新技術(shù)的投資。過去京東投資都是滿足電商本身的，今年開始將有新業(yè)務(wù)嘗試。”據(jù)悉，京東正進行大規(guī)模的系統(tǒng)升級，并針對大數(shù)據(jù)進行投資，預(yù)計金額10億元。
劉刻意強調(diào)，他不會亂花錢了。“過去經(jīng)常是融資1000萬美元，一年銷售額做1000萬人民幣。這種嚴重違背商業(yè)基本規(guī)律的行為過去每年都有，我覺得今年這種現(xiàn)象幾乎不太可能發(fā)生。”他說道。
這句話的意思是，價格戰(zhàn)會帶來虧損，劉強東不打算這么玩了。以前，京東快速擴張的法寶是價格戰(zhàn)，每擴張一個品類都迅速用低價切入市場，（當(dāng)然劉說低價來自京東的高效率，而不是燒錢形成的低價），因低價造成的差額由市場費用補貼。z*典型的就是進入圖書領(lǐng)域時與當(dāng)當(dāng)一戰(zhàn)和8.15。
他反思815經(jīng)典一役。“這是一個巧合，不可避免地在某個時候，大家同一天搞促銷，短時間搞競爭。這是市場化的公平競爭，沒什么，不代表以后不發(fā)生，也不代表天天都發(fā)生。”他又說，“這種小規(guī)模戰(zhàn)爭永遠分不清輸贏。來了就來好，走了就走好，來了不覺得奇怪，走了也不覺得遺憾。”
但競爭對手可不會善罷甘休。中國電子商務(wù)研究中心網(wǎng)絡(luò)零售部分析師莫岱青說：“京東再融資必將會給包括蘇寧易購、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、騰訊電商、亞馬遜中國在內(nèi)的諸多潛在競爭對手施加無形壓力。”劉強東又面臨一場群毆。
就在不久前，易迅針對性推出價格保護服務(wù)，宣稱“貴就賠”，如果商品在購買后24小時內(nèi)降價，還會補償差價。單論資金這張牌，京東比起騰訊系略遜一籌。雖然體量上易迅和京東差很多，但由騰訊控股的易迅是個不折不扣的“富二代”。騰訊不僅資金實力強，在QQ體系內(nèi)還有豐沛且近似免費的流量，可以節(jié)省大筆市場費用。
易迅CEO卜廣齊很自信的說，在低成本運營的前提下去“虧”，沒有幾個人能虧得過騰訊。同樣具有強大資金實力的還有阿里巴巴。雖然，阿里系下管理的是商家而非商品，在操控性上不如京東，走平臺路線的阿里巴巴也不太可能指導(dǎo)商家去打價格戰(zhàn)，但這個大塊頭才是京東繞不開的強敵。
京東需要面對的還有蘇寧。多年的積累使蘇寧具有采購成本優(yōu)勢，不過作為上市公司，價格戰(zhàn)可能導(dǎo)致股價狂跌。此外，蘇寧很多地產(chǎn)投資回報期需要三至五年，蘇寧比京東更需要建設(shè)電商基礎(chǔ)設(shè)施，若真打價格戰(zhàn)，蘇寧的資金底牌還略遜于京東。
第二張牌：用戶體驗
在商業(yè)世界里，劉強東“渾不吝”。如他所描述的除了不屑投資人外，還有競爭對手，他這樣說，“我們永遠、每天、每年、任何時候都必須面臨競爭，所以競爭對手是誰并不重要。”
可他對用戶則是百般寵愛。他毫不掩飾自己的危機感來自于用戶體驗，“z*終留下來的四五家大平臺會越來越痛苦，因為競爭會越來越激烈。”所謂平臺之間雖存在差異化競爭，但面向消費者，價格和服務(wù)仍將是z*終的決勝因素，“京東必須要有憂患意識，用戶體驗差一點點z*后就可能會死掉。如果京東用戶體驗高于友商（劉強東叫競爭對手“友商”），那我們就能睡覺了。”
在京東，用戶體驗被劃分成三要素。
第一要素是產(chǎn)品本身。
劉說，“京東到今天為止，依然只賣正品行貨。”在銷售3C產(chǎn)品時，京東是w*一家主動且必須提供發(fā)票的商家。去年京東為客戶提供了一兩億張發(fā)票，這是一筆不小的成本，此前小米創(chuàng)始人雷軍曾透露發(fā)票每張成本接近0.2元，僅此一項，京東每年要多付出幾千萬元。
第二要素是價格。
劉形容低價為“一百年不會改變的政策”。但是由于京東樹大招風(fēng)，不斷被視為目標(biāo)，做到款款z*低價幾乎不可能。京東公司COO沈皓瑜理解的低價是“有競爭力的價格”。“靠一味的低價，不理性的低價（發(fā)展），這不現(xiàn)實。天天賠本賣，導(dǎo)致沒有京東了，用戶可能就更慘了。我更認同的是天天低價這樣的概念，如果買幾樣?xùn)|西加在一起肯定比別人便宜。”
第三要素就是服務(wù)。
2013年關(guān)于服務(wù)提升，京東做了一系列策劃。
今年京東成立了一個特別部門——用戶體驗部，由劉強東直接負責(zé)。這個部門人不多，員工很年輕，由京東各部門抽調(diào)而來，個個都是“網(wǎng)購達人”。他們的工作就是針對京東的用戶體驗做評估、測試，結(jié)果直接匯報給劉強東。劉會隨時要求相關(guān)部門做出改進。
劉強東很自信，“我們從這三個角度和競爭對手比較肯定是第一。而且京東要努力保證拉開與后來者的差距，尤其在細節(jié)上。”
2013年京東要從“被動服務(wù)”升級為“主動服務(wù)”，一年內(nèi)將90%以上的客服來電改成主動呼叫。
簡單解釋“主動式服務(wù)”，就是在用戶還沒發(fā)現(xiàn)問題時，京東先發(fā)現(xiàn)問題并主動提供服務(wù)。比如商品因天氣原因晚到，京東提前向用戶解釋甚至補償；退換貨時不再需要繁瑣的流程，用戶只需掃描二維碼，就自動進入處理流程。或是上門取件時，將取件時段、取件人等信息通知消費者。
這一項目由沈皓瑜負責(zé)。他舉例，以前京東對異常訂單的主動服務(wù)不多，都是用戶來電催促再解釋。“你幻想用戶不給你打電話，過兩天問題就自動解決了肯定是不行的，用戶買了東西，訂單有異常肯定要找你，還不如及時發(fā)現(xiàn)問題主動外呼。”不過，沈皓瑜很在意其中的尺度，“生活節(jié)奏很快，大家都很忙，營銷式的外呼很容易騷擾到用戶，外呼拓展必須謹慎。”
沈皓瑜在京東整體負責(zé)倉儲、物流、客服三大和服務(wù)密切相關(guān)的運營部門。z*近他在內(nèi)部針對“主動式服務(wù)”進行梳理，已經(jīng)跟著幾個城市的配送員跑了幾天，研究有哪些流程可以改進、用戶還需要哪些服務(wù)。“未來一線配送員可以承擔(dān)很多營銷工作。貨是公司的，人也是公司的，這種優(yōu)勢別人難以比擬，把這種優(yōu)勢發(fā)揮出來，所有用戶都能感受到。”沈皓瑜經(jīng)常告訴一線配送員，“你就是京東的代表”。
京東10億元的技術(shù)投資與此密切相關(guān)，主動服務(wù)更多依賴的是系統(tǒng)和數(shù)據(jù)。使用大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，如果訂單在某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)異常，系統(tǒng)就會預(yù)警，直接將信息傳遞到呼叫中心。來京東前，沈皓瑜就接觸過大數(shù)據(jù)的整理和挖掘，他更喜歡也善于把“人”做的事情抽象成工具。京東梳理了客服知識庫，當(dāng)用戶咨詢某些特殊商品時，系統(tǒng)自動顯示相關(guān)信息。他希望客服人員不僅能解決問題賣東西，還懂品類、懂產(chǎn)品。那些客服不熟悉，只能在線下找相關(guān)部門咨詢的內(nèi)容頁被保存、梳理，有的被直接放在商品頁面下，讓用戶在購物時就能得到答案。
同時大數(shù)據(jù)能更合理地管理用戶期待。沈皓瑜認為京東訂單呼入比例仍然有改進空間，他和周圍很多人經(jīng)常網(wǎng)購卻從沒打過客服電話。“用戶重復(fù)來電一定是因為沒有解決問題，重復(fù)來電既增長話務(wù)量，用戶體驗也不好。是誰在打電話？他們在哪個時段打電話？針對什么樣的問題？這些數(shù)據(jù)系統(tǒng)中都有，但沒分析過，”他說，“我們的目的是通過數(shù)據(jù)分析讓沒必要的電話減少，而一旦打進來的電話我們就每一個都圓滿地應(yīng)答，解決問題，這件事情做了以后馬上就成為生產(chǎn)力，馬上就提高效率、節(jié)約成本，提高用戶體驗。”相對百度、騰訊、阿里巴巴等公司，京東的大數(shù)據(jù)啟動比較晚。劉強東解釋：“現(xiàn)在才是合適的時機，數(shù)據(jù)必須積累得足夠多得出的結(jié)果才有意義。”
但京東在大數(shù)據(jù)上的潛力已經(jīng)顯現(xiàn)。京東將向供應(yīng)鏈上游提供數(shù)據(jù)服務(wù)，以前按經(jīng)驗分配貨品誤差很大，后期調(diào)貨需要成本很高，大數(shù)據(jù)服務(wù)能幫供應(yīng)商調(diào)配區(qū)域供貨比例，甚至可以幫助廠商調(diào)節(jié)生產(chǎn)。從全國范圍看，京東的用戶體驗的確是一張優(yōu)質(zhì)底牌。但京東的用戶體驗牌也不是無懈可擊，至少京東還做不到POP平臺（開放平臺）上的用戶體驗和自營平臺一致。此外，由于很多城市的配送依靠第三方物流，京東在效率和效果上依然難以精密把控。
各家電商都在尋找京東用戶體驗的弱點，以求突破。阿里巴巴體系內(nèi)一直向商戶宣傳“小而美”，以實現(xiàn)有別于京東的個性化體驗。蘇寧在北京等城市實行線上線下同價，對許多用戶來說，現(xiàn)場體驗總是好過網(wǎng)上的虛擬體驗，而且這些店鋪密集的城市里，蘇寧更容易依靠實體店提供優(yōu)質(zhì)的配送、服務(wù)。
易迅的策略更是直接針對京東。卜廣齊就是要將資源密集集中，以求在局部市場突破，然后在各重點城市如法炮制。在上海以及華東地區(qū)，易迅開始提供4-6小時內(nèi)到達的一日三送，還有可能推出慢遞、定時送等差異化服務(wù)，已經(jīng)培養(yǎng)了不少忠實用戶。目前一線城市仍是電商主要的銷售貢獻地區(qū)，2013年易訊正在拓展北京、華南等市場。這種蠶食策略，劉強東的防守就是進攻，不斷地提高用戶體驗。
第三張牌：物流
上海嘉定區(qū)高速公路出口不遠處，一片繁忙的工地上懸掛著京東的旗幟，這就是京東上海亞洲一號庫。其中，一期占地9.4萬平方米，主體結(jié)構(gòu)已經(jīng)封頂，倉庫設(shè)備裝配工作即將開始，旁邊就是亞洲一號庫二、三期用地，施工將隨之進行。竣工之后上海亞洲一號庫總面積將達到23萬平方米。
目前國內(nèi)面積相當(dāng)?shù)膫}庫基本都用于大宗物流，不適用電子商務(wù)。京東是一個例外。即將裝配設(shè)備的中件倉高24米，被分成三個區(qū)域，雙層作業(yè)。其中一個區(qū)域完全由機械運作，只在操作平臺上預(yù)留操作工位。另外兩個區(qū)域半機械化操作，但只需32名員工。據(jù)了解，整個倉庫都是為京東量身定制的。
截至2013年末京東倉儲面積將超過100萬平方米。擴大倉儲能力，劉強東的算盤是，從京東三個運營指標(biāo)開始：前臺看用戶體驗，后臺看成本和效率。這些指標(biāo)決定盈虧，而決定這些指標(biāo)的則是物流管理。
今年3月騰訊CEO馬化騰說未來電商的趨勢是，“大家經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化類目產(chǎn)品都不賺錢，依靠開放平臺經(jīng)營服裝等非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品賺錢。”但劉強東不這么看，“要看你背后的運營、管理能力。同樣的價格，別人賠錢，沃爾瑪賺錢，因為沃爾瑪做到了低成本、高效率的供應(yīng)鏈，這就是京東公司追求的核心目標(biāo)。”拿庫存周轉(zhuǎn)速度來講，國美蘇寧大概60-70天，管理的是1萬個SKU。去年京東管理了200萬個SKU，平均庫存周轉(zhuǎn)率28-32天
這里所說的投資在宣布獲得15億美元C輪融資后，京東商城隨即宣稱將投巨資建“亞洲一號”現(xiàn)代化倉儲中心，同時開建7個一級物流中心，平均每個投資規(guī)模為6億~8億元。按照整體規(guī)劃，京東商城將要在五年內(nèi)投資百億資金建設(shè)自有倉儲物流體系。劉強東說：“（亞洲一號庫）因為拿地的事情一拖再拖，不過2013年末上海庫一期終于能投入使用了，廣州一號庫打樁完，武漢、沈陽倉庫已經(jīng)開工了。”
京東的倉儲布局也在不斷優(yōu)化。在原來六大區(qū)域之下，京東增設(shè)了一層倉庫，如濟南、重慶、西安。把暢銷SKU放在離客戶更近的地方，更多長尾商品還是由中心倉來供應(yīng)，這可以讓京東在不增加成本的前提下大幅提高用戶體驗。
此外京東繼續(xù)開設(shè)配送站，有些地方設(shè)置了二級的分檢中心，也是為了解決用戶體驗、成本和效率之間的平衡。劉強東提供了兩組數(shù)字。縱向比較，京東從2009年到現(xiàn)在物流成本降幅達到50%，2012年降幅46%，2013年肯定會超過50%。橫向比較物流成本絕對值，“你花8.5元，我只花3.4元”。另外京東客單價較高，物流費用在銷售額中占比會更低。所以與蘇寧、國美、當(dāng)當(dāng)、亞馬遜這幾家公司比，京東物流費用占比只有他們的一半。
“中國物流用地z*緊張，比住宅用地更緊張。過去物流z*不賺錢，地方政府確實沒動力。京東花了這么久拿了5000畝地，第一輪投資已經(jīng)夠了。電商投資每隔7年要再進行一輪，所以七年之后，京東會再有一輪投資。”劉強東說。
競爭對手也紛紛進入物流大戰(zhàn)。今年7月，易迅全國倉儲物流中心將由目前的6個擴充到16個。在上海青浦區(qū)，易迅也在建自己的“大倉”，面積達到27萬平方米，而且距離市區(qū)更近。更值得擔(dān)憂的是馬云，今年他聯(lián)合郭廣昌、沈國軍等在相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)具有經(jīng)驗和優(yōu)勢的大佬推出了百億物流計劃，實現(xiàn)覆蓋全國的“地網(wǎng)”。
劉強東并不擔(dān)心。“物流需要時間積累優(yōu)化，羅馬不是一天建成的。這跟有多少錢沒關(guān)系，就是有一萬億，也沒辦法在一年內(nèi)把京東物流體系建成，這不是吹牛。不是說你有錢有庫房，把貨放進去就可以了，運營系統(tǒng)管理z*復(fù)雜，整個物流建起來z*快也需要五年。”
沈皓瑜則說，京東從倉到配是都是自己做，現(xiàn)在每天包裹數(shù)當(dāng)中自營占非常高的比例，他人想復(fù)制這樣一個網(wǎng)絡(luò)非常困難。真要拿出幾百億元做，能做，但w*不能穿越的是這個過程所需要的時間，而這段時間京東又已經(jīng)跑出很遠。而且建自營物流成立的前提是規(guī)模。如果訂單量，訂單密度不夠，那么自營物流成本將非常昂貴。
競爭對手各有千秋。蘇寧的物流體系比較成熟，但更適用于線下，易迅倉庫位置更貼近市區(qū)，更有利于快速送貨。但他們在“量”上與京東尚有不小差距。比如倉儲，京東和亞馬遜一樣采取貨物隨機存儲方式，易迅沒有這么做，卜廣齊說，“在訂單量更大時隨機存儲才能減低成本。”
第四張牌：管理文化
劉強東說：“誰也不能打敗京東，京東只有可能被自己打敗。”的確，管理是一張無法與他人比較的底牌，但卻是決定京東命運的一張。
過去京東的高速增長就像一輛戰(zhàn)車。控制者劉強東有對產(chǎn)業(yè)的敏銳判斷，也有對京東強大且無縫的控制力。但再牢固的戰(zhàn)車也會被速度拖垮，何況進入大公司陣營的京東必須快速告別草莽期。
劉強東的作風(fēng)一直在影響京東，“價值觀不可能變，老實說公司的文化也就是創(chuàng)始人文化，價值觀肯定是我的價值觀。只要我不動，這個公司的價值觀不可能有本質(zhì)上的變化。”今天一個指令仍然能在3分鐘之內(nèi)通知到公司所有人，而且是當(dāng)面?zhèn)鬟_。
但今天無論京東內(nèi)部還是外部，格局都更復(fù)雜。2004年京東上線時只有幾十人，現(xiàn)在有員工近3萬人，近十年間員工數(shù)增長接近千倍。“企業(yè)發(fā)展到不同規(guī)模，一個公司CEO管理的風(fēng)格和方式不可避免要改變。如果我要不改變，那我就是京東公司的瓶頸了。”他說。
2013年京東一項重要內(nèi)容就是組織調(diào)整，在企業(yè)流程和系統(tǒng)流程上都進行徹底梳理。系統(tǒng)流程梳理由京東自己進行。過去為了滿足當(dāng)時業(yè)務(wù)需要，京東許多部門是堆積起來的；這次梳理則需要給未來五到十年的發(fā)展預(yù)留空間。一些部門會更加細分，POP部門和團購部門被拆分，倉儲部門和大家電倉儲被拆成兩個部門。京東同時在進行合并，對大物流系統(tǒng)進行統(tǒng)一規(guī)劃。
去年12月份開始，京東用了三個月時間邀請第三方公司對組織文化、核心價值觀徹底進行梳理。現(xiàn)在京東正在實施文化宣講和落地。劉強東說：“連續(xù)九年，每年新增員工都超過老員工數(shù)，這不可避免在文化上斷層、稀釋，甚至變形走樣。”一個重大的變化是，京東開始強調(diào)對“人”的關(guān)注。
過去這家公司在互聯(lián)網(wǎng)界以嚴格管理著稱，每周工作六天，還有許多嚴格到苛刻的管理細則。但在今年初的內(nèi)部員工大會上，劉強東直言未來十年對自己的考核目標(biāo)只有一個，那就是對京東人的關(guān)注，致力于員工家庭“生活質(zhì)量”的改善和員工“工作滿意度”的提升。同時，京東要求高級管理人員將更多時間放在公司文化建設(shè)方面，確保團隊價值觀統(tǒng)一，而非像過去90%精力都放在業(yè)務(wù)層面。
京東用人原則也悄然改變。過去幾年京東的主要高管大多由外部引入，而現(xiàn)在劉強東更愿意培養(yǎng)京東出身的高管。他說，未來京東70%的高管會從內(nèi)部提拔。
這種變化，一線的配送員也感受得到。過去配送員終端操作界面很不友好，需要四五個步驟，現(xiàn)在京東技術(shù)部門在對終端進行優(yōu)化，操作步驟簡化到兩個。沈皓瑜說，優(yōu)化用戶體驗不僅針對消費者，也包括京東員工、供應(yīng)商、合作伙伴。
在外界，用戶對京東的調(diào)整也有直觀感受。3月底，京東宣布啟用新的短域名jd.com，使用了金屬狗作為新吉祥物，盡管很多人認為京東“金屬狗”是在指向“天貓”。但京東的確是在向外界展示它親和那一面。
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