很多中等規(guī)模公司在設(shè)法將CEO的指揮棒交給被認(rèn)為能給公司注入急需的“新鮮血液”的外部人士時(shí)都失敗了。新任CEO往往胡干一通，或缺乏運(yùn)營(yíng)企業(yè)所需的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)。遠(yuǎn)的不說，讓我們看看美國(guó)彭尼百貨公司(JC Penney)的例子，其董事會(huì)引入了一位赫赫有名的CEO——羅恩·約翰遜(Ron Johnson)，并放手讓他管理公司。這位CEO很可能已犯下了多個(gè)嚴(yán)重錯(cuò)誤，但z*重要的是董事會(huì)決定雇用他，而且很明顯在重大的戰(zhàn)略變革中對(duì)他徹底放權(quán)。當(dāng)公司陷入困境或面臨風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，董事會(huì)必須更嚴(yán)密地對(duì)公司加以治理并履行自己的職責(zé)。近日，有關(guān)羅恩·約翰遜的大新聞就是減薪，這其實(shí)根本算不上新聞——董事會(huì)完全執(zhí)行了約翰遜的薪酬計(jì)劃：除非他達(dá)到利潤(rùn)目標(biāo)，否則沒有獎(jiǎng)金。他比目標(biāo)少了21億美元。

像彭尼百貨這樣規(guī)模的公司是可以處理引入新CEO所帶來的風(fēng)險(xiǎn)的，即使它造成了10億美元的損失。但這種風(fēng)險(xiǎn)即便是大公司都無法避免，那一家中等規(guī)模公司要引入外部人士擔(dān)任CEO更是充滿了危險(xiǎn)。雖然“新鮮血液”或許往往是需要的，但錯(cuò)誤的新人選也會(huì)造成災(zāi)難：未能實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)督、缺乏相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)或錯(cuò)誤理解公司文化。

對(duì)中等規(guī)模企業(yè)來說，新CEO上任的過渡期是非常危險(xiǎn)的時(shí)期，尤其當(dāng)離職CEO是公司創(chuàng)始人或所有人的時(shí)候。例如某一家科技公司曾引入一位新CEO，筋疲力盡的創(chuàng)始人將公司大權(quán)交給他時(shí)，幾乎沒有對(duì)他進(jìn)行監(jiān)督，公司也沒有設(shè)立董事會(huì)。戰(zhàn)略規(guī)劃不見了，公司迷失了方向，關(guān)鍵的戰(zhàn)略性里程碑目標(biāo)無一達(dá)成。當(dāng)創(chuàng)始人在6個(gè)月后開始關(guān)注公司運(yùn)營(yíng)時(shí)，他對(duì)他發(fā)現(xiàn)的情況勃然大怒，收回了對(duì)公司的控制權(quán)。

一些中等規(guī)模公司的創(chuàng)始人通過更長(zhǎng)久擔(dān)任公司掌門人的方式應(yīng)對(duì)更換領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)險(xiǎn)，可能會(huì)一直工作到他們到了退休年齡之后。當(dāng)然，這樣的解決方案無法持久。其他創(chuàng)始人則會(huì)聘用新的CEO，然后在一旁管頭管腳，妨礙了新CEO領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)展公司的能力。一些設(shè)有董事會(huì)的中等規(guī)模公司在過渡時(shí)期過于被動(dòng)，讓現(xiàn)任CEO交棒，然后就聽天由命了。在太多封閉式控股公司，要么企業(yè)主失去了興趣，公司業(yè)績(jī)下滑，要么是死而后已，將其公司的命運(yùn)留交于他人之手，而這些人基本毫無準(zhǔn)備。

避免出現(xiàn)這些混亂局面和價(jià)值損失的方式就是建立一個(gè)董事會(huì)，能夠并且愿意在過渡時(shí)期指導(dǎo)公司的戰(zhàn)略。在新任CEO證實(shí)了其能力并贏得董事會(huì)信任后，董事會(huì)可以減少介入管理工作。這樣的董事會(huì)必須在過渡開始前就位，這樣它才能發(fā)揮作為公司管家的作用。

在彭尼百貨的例子中，董事會(huì)應(yīng)該制訂自己的一套戰(zhàn)略方法以扭轉(zhuǎn)公司局面，在此之后再尋找并引入愿意執(zhí)行該戰(zhàn)略的CEO。可能該戰(zhàn)略會(huì)是羅恩·約翰遜推出的激進(jìn)且劇烈的變革，在這種情況下羅恩堪稱正確人選。但我認(rèn)為這種猜想并不會(huì)真的發(fā)生。

預(yù)見到幾年內(nèi)CEO會(huì)發(fā)生更替的中等規(guī)模公司可以通過以下幾步，建立一個(gè)能夠在過渡期間管理好公司事務(wù)的董事會(huì)：

1. 如果公司由創(chuàng)始人所有且沒有外部投資者，請(qǐng)仔細(xì)審核公司章程，確保股東對(duì)公司擁有強(qiáng)大的控制權(quán)。這可減少創(chuàng)始人擔(dān)心董事會(huì)會(huì)胡亂指揮并損害自己利益的顧慮(至少在創(chuàng)始人的公司被收購(gòu)前)。

2. 確定一或兩個(gè)外部人士擔(dān)任董事。這會(huì)讓公司付出一點(diǎn)成本，但他們的公正和客觀可能對(duì)公司至關(guān)重要。董事會(huì)成員中有外部人士時(shí)，管理團(tuán)隊(duì)(甚至創(chuàng)始人)往往會(huì)表現(xiàn)得更為專業(yè)。請(qǐng)注意，我指的是擁有表決權(quán)的董事會(huì)，不是一群顧問組成的軟弱無力的董事會(huì)。

3. 作為整體，董事會(huì)應(yīng)在對(duì)公司具有重要意義的所有領(lǐng)域掌握相應(yīng)知識(shí)。這包括業(yè)務(wù)流程、市場(chǎng)知識(shí)、技術(shù)知識(shí)、金融才能等等。董事會(huì)(包括CEO)應(yīng)能就任何公司事務(wù)展開信息翔實(shí)的辯論。某人在公司中投了資，僅憑這一點(diǎn)并不意味著他們能在董事會(huì)層面上有所貢獻(xiàn)。類似的，僅僅因?yàn)樗麄兪且粋€(gè)家族并“受到信任”同樣不表示他們能在董事會(huì)層面上做出貢獻(xiàn)。此外，如果人們過于膽怯以至不敢講出自己的想法并加入辯論，他們也不會(huì)為公司增加多少價(jià)值。

4. 定期召開董事會(huì)議(至少每季度一次)，高層管理團(tuán)隊(duì)的所有成員都要正式向董事會(huì)匯報(bào)自己的業(yè)績(jī)。雖然CEO應(yīng)擬定戰(zhàn)略并制訂試行業(yè)務(wù)計(jì)劃，但董事會(huì)應(yīng)該就此展開辯論，并z*終加以批準(zhǔn)(或否決)。董事會(huì)應(yīng)治理公司，對(duì)管理層進(jìn)行問責(zé)以督促其實(shí)現(xiàn)已批準(zhǔn)的計(jì)劃。公布董事會(huì)議記錄。起初，董事會(huì)義的正式性會(huì)讓沒有得到有效治理的公司感到怪異。然而很快，管理層會(huì)認(rèn)識(shí)到這套治理模式的價(jià)值，并會(huì)將其視為集中精力處理重要問題的機(jī)遇。這一流程的確立可能需要18-24個(gè)月。

5. 在更替CEO期間，董事會(huì)必須介入。他們幫助選出新的CEO，并將戰(zhàn)略和計(jì)劃交予其執(zhí)行。新任CEO可能會(huì)有變革的想法，但在實(shí)施前必須說服董事會(huì)。如果第一批新想法產(chǎn)生了不錯(cuò)的結(jié)果，董事會(huì)將更易于認(rèn)同CEO的理念。

一些中等規(guī)模公司的領(lǐng)導(dǎo)將董事會(huì)等同于無聊的會(huì)議，或者擔(dān)心他們的董事會(huì)可能會(huì)變成他們的“老板”——他們自己創(chuàng)辦公司后便不再受老板擺布了。然而，有效的董事會(huì)議能夠鼓舞人心又具有挑戰(zhàn)性。好的董事會(huì)成員能促使其CEO產(chǎn)生z*佳創(chuàng)意并幫助他們打造更好的公司。

時(shí)間緊迫，更替CEO的日子正一步步逼近眾多公司。擁有一個(gè)強(qiáng)大、經(jīng)驗(yàn)豐富的董事會(huì)是平穩(wěn)過渡的z*佳保證。我們可以從彭尼百貨的潰敗中學(xué)到經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，他們的CEO更替導(dǎo)致了十億美元的損失，公司市值縮水了一半。